XX公司基本情况，XX区位于XX市以西，是川东、川北、渝西各县市到XX的交通要道。XX史称“巴渝名邑”，有金剑山之雄，青龙湖之秀，凉亭关之险，璧温泉之幽，被郭沫若先生盛赞为“其形如璧，其色如黛”，故称XX。XX区面积915平方公里，辖6个街道、9个镇，户籍人口63万，2017年GDP总量480亿元，排名XX市39个区县中第8位，人均可支配收入为21986元。XX支公司员工37人，其中个险教培条线员工14人，人员配置上以个险渠道为重，但一年资左右员工占比60%。

三位一体不能同步推进，始终不会“五个指头弹钢琴”，三大平台发展速度缓慢，城区1个职场，两乡3个职场，收展新筹，岗位职责不明确，工作模式未建立，考核指标不明晰，管理界限意识不清，自主经营意识淡薄，持续发展缺乏动能，难以突破发展瓶颈，分公司资源支持，支公司紧密围绕分公司提出的机构延伸思路，逐步优化个险渠道的管理架构，根据《营销部管理方案》，配套发展支持举措，营销部日、周工作模式逐步落地。

2次培训，青蓝培训：支公司组织内管层面的“青蓝”培训，班子成员部门经理授课，岗位培训：各岗位每周一次固定学习时间，有通关、有考试、有成长，内管“1235”工作模式，3个会议，干早：每周2次岗位人员召开，每周3次职场经理召开，内勤督导执行，小早、早会：营销部经理、销支岗、职场经理督导小早的召开，对活动量进行管控，每天达成拜访8分；功能组排出行事历给职场经理审批，职场经理同意后报营销部经理处进行备案，早会由导师主讲，内外勤共同评估效果，复盘会：分管总牵头召开，对当日数据复盘，部署安排明日工作。

1次面谈，主管面谈新人：十单元一对一辅导，主管面谈准主管：晋升利益分析，职场经理面谈处经理：组织裂变职场分设，主管面谈准主管，职场经理面谈处经理，外勤“1235”工作模式，2次活动，爱心激励会：当月未举绩伙伴参加，爱心激励会召开形式多样，以引导举绩为目，职场客养活动：邀约客户参加，职场客养活动丰富多彩，以储备客户为目的，3个会议，干早：每周3次职场经理召开干早，早会：功能组按行事历牵头运作，主持主讲由  伙伴担任，职训有记录评估表，二早：直辖组主管负责召开，解决伙伴个性问题，落实当日工作安排，以队伍驱动业务发展，成立教培部助力队伍扩量提质；推进职场标建工作，鼓励达星创标、扶持职场分设；操作循环：与平台相似的前中后期运作循环。

训练系统，管控系统，氛围系统，组织循环：清晰内外勤职责，做各自擅长的工作，以双高为载体，成功实现“外勤主导、内勤督导”，备注：举绩、增员、有效人力、功能组装进平台，1、“内勤督导”组织线，盯人不盯保费：训练—读三遍、写三遍、背三遍，管控—访量、流量、签单量，复盘—标杆树立、氛围营造、技术改进，落实个人5311工作模式：5—早会黄金十分钟电话约访，3—每天带3个客户参加双高活动，1—客户签单，1—不签单增员，3、双高体系收获，真正实现了：技能提升—队伍易留存，收入提升—公司有保费，格局提升—自主在经营。

小结，转型升级实践：营销部为军团，岗位是前指，职场为作战单元，因地制宜不分城区两乡，只有标准化职场，打破地域限制、形成鲶鱼效应、刺激发展神经，个教联动协同发展，岗组联动打通最后一公里，指挥系统落地到营销部，管理力量深入到最底层，不当之处，请领导批评指正！