3、走入渠道内部，保证续收信息及时送达到续收最终端！
客服中心的续收督导将走各渠道、各单位、各职场，定期与一线业务员面对面沟通续收。 对于重点职场和重点人员面对面的沟通、督促，要定期的、频繁的对其进行宣导和访谈，让业务伙伴形式意续收识，从而转化为续收动力，去主动的追踪续收。

全辖短险数据现状
短险赔付总体情况
      截止2015年8月31日，XX市公司共实现短险保费收入17250.14万元，同比增加3535.97万元，增幅25.78%；共支出赔款9997.47万元，同比增加2868.13万元，增幅40.23%；简单赔付率57.96%，同比上升6个百分点，环比上升2.74个百分点；其中短期意外险赔付率32.04%，同比上升7.57个百分点；健康险赔付率90.65%，同比上升1.19个百分点；

      个险渠道短险收入3643.41万元，同比增长13.73%，支出赔款1562.17万元，简单赔付率48.00%，同比下降1.32个百分点，环比下降1.09个百分点；

      团险渠道短险收入12903.95万元，同比增长23.41%，支出赔款8219.82万元，简单赔付率63.70% ，同比上升10.7个百分点，环比上升3.94个百分点；

      银保渠道短险收入702.78万元，同比增长1188.56%，环比增长23.86万元；支出赔款28.98万元，简单赔付率4.12% 。

全辖短险数据现状
       从整体上看，全辖短险简单赔付率受一营、二营、XX、XX等四家重点单位影响，达到57.96%，给本年度短险赔付率控制带来较大压力；从同比数据上可以看出，拖累赔付率的仍是健康险，各家应从根本上下功夫，梳理健康险业务，控制健康险赔付率；短期意外险赔付率本年度上升较快，也需要引起重视。
XX公司短险效益对比（1）
       按照省公司短险费率核算基础规则，XX公司2014年1-8月的短险效益金额为4802万元，2015年1-8月的短险效益金额为5010万元，很显然，虽然2015年1-8月短险保费规模同比增长达到25.78%，但效益只增加了208万元，效益增长率只有4.33%，造成该状况的根本原因就是短险简单赔付率过高。
      备注：因2014年度营业部赔付率无法分开，故本次同比数据合并计算。
XX公司短险效益对比分析（2）
1、城区3家个险专营单位只有XX部的短险创费同比为正增长，一部创费同比减少31万元，收展减少58万元；

2、银保新渠道拓展部本年度短险创费达到463万元，已超过XX公司；

3、六家区县支公司对比，创费最高的是XX支公司623万元，其次是XX支公司556万元，很显然，创费排名并不是按照保费规模，所以，规模不等于效益，控制好赔付率才是提高效益的关键；

4、营业部、XX、XX均受累于高赔付率，虽然保费规模均有不同程度的高增长，但创费同比反而有所下降；

5、XX支公司本年度尚未产生效益，还拖了全辖的后腿；

（备注：短险创费=（87%-短险简单赔付率）*短险保费）

个险渠道
          赔付率方面，个险渠道整体赔付率同比略低于上年同期，各经营单位数据参差不齐，收展、XX、XX3家单位赔付率增长明显，尤其是XX个险的赔付率目前已处于渠道最高位；XX个险经过几个月的努力，逐渐稀释了一季度的高额赔付，赔付率环比下降较为明显。
团险渠道
       整个团险渠道赔付率较上年同期均有不同程度的上升；一营、二营下半年保费增速渐缓，赔付率逐渐脱离控制，均已超过60%；XX团险赔付率仍维持在100%以上的高位；XX团险赔付率已达到85.25%，同比升高明显，已基本没有利润空间；在整体高赔付水平的影响下，团险渠道赔付率同比升高约11个百分点；需要特别注意的是XX农保意外险对XX团险赔付率的影响逐渐加重，应引起足够重视，主动、提前寻找解决方法。
短险赔付率工作重点
下半年重点工作
控制赔付率应是我司下半年短险工作的重中之重。
 
建议：
        1、控制：各单位继续扩大保费规模，在严格控制承保条件的前提下，增收保费；特别是个险渠道，需确保保费目标达成，并注意承保风险，对于不良业务主动放弃，对高风险职业主动加费；各渠道对代理业务需谨慎对待。
 
        2、清理：在现有基础上，控制赔款有三件事可做，一是亡羊补牢，各单位针对已出单的各类风险高的代理业务进行梳理，要勇于壮士断腕，主动联系客户单位或代理公司进行退保或提高该业务承保条件；二是对无清单承保的短险业务进行沟通，转清单承保；三是继续加强理赔调查及理赔理算控制力度。

        3、比对：要与先进单位比，各渠道各部门要根据任务、职责、考核进行比对，要与XX、XX等优秀公司作比较，学习其优秀可取之处，科学定价产品，优化理赔流程，在做大业务规模的同时，严格管控理赔赔付量，从而降低理赔赔付率，对代理业务在考核中要加强考核。

        4、协作、协同：各部门之间主动沟通，建立一个相对稳定的工作机制与工作模式，形成会议制度。要求协调队伍与销售渠道积极互动，充实协调队伍人员，完成工作指标。同时也要求各销售部门积极配合理赔协调工作，并且用好资源，开拓客户市场。

       5、目标：各渠道需根据理赔赔付率目标，对各单位赔付率目标进行分解，对形成追踪激励机制，确保目标达成。
三大销售渠道
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个险渠道：找准定位，选择业务。把短险作为开拓市场的敲门砖，不要盲目追求短险保费，适度控制风险，做好定价管理、人员培训机制，固化行事例，并扩大激活卡销售量。

团险渠道：做大规模，增收创效。一方面做大规模，另一方面对于不良业务进行清理，并对代理业务进行管理，业务预算下达时明确代理业务占比，做好自营业务开拓，团险部需要承担起相应管理职责。
银保渠道：新军突起，争做贡献。银保渠道今年成立对公部，拓展短险业务，要做好业务的开拓，为公司整体短险发展做出贡献。
客服中心
建立一个固定的工作模式，部门之间主动沟通，做好赔付分析，预警，定期就短险相关工作进行渠道进行交流，形成有效的沟通机制。
做好协调队伍的招募及管理，一方面扩大调查面，确保调查率高于30%，重点业务、大额赔款100%调查；另一方面，协调人员要用好资源，深度开发。