第三、人力及业绩负增长。
第四、人力正增长，业绩负增长，这是最差的。
最好的符合健康人海的模式应该是人力正增长和业绩正增长，而且业绩正增长的幅度超过人力正增长的幅度。
一、组织发展
5、现阶段个险问题是营销管理的体系尚未实现人力和业绩的协调发展，这就对管理干部的水平提出了更高的要求。所以今年下半年开始，公司会花很大的力气，对管理干部进行培训。我们目前存在的问题是管理体系未实现协调发展。
6、这两年**的人力负增长实际是把前期人力隐性的负增长变成了显性。
7、要走健康人海道路，但要保持合理的结构。所谓的合理结构是指，绩优要占到一定的比重，合格、低产要占一定比重，三者要均衡、协调。通过绩优的发展推动人力和业绩正增长。**目前的个人业务是不平衡的。我们的新人不多，低产能的过多。

二、绩优成长
绩优业务员的数量和质量是衡量一个寿险公司管理水平的重要标志。寿险公司中绩优达不到一定比例，说明管理是有问题的。为保证业务的持续健康发展，绩优的成长起到决定作用。因素：第一是增员选择，第二是训练，第三是基础管理。
第一，训练在整个绩优成长过程中起到了非常重要的作用。思考的问题是我们的业绩到底靠什么来的，是靠方案还是靠培训？
第二，靠激励方案拉动业绩可不可以持续，可不可以养成绩优的成长？
第三，我们的队伍结构中，绩优是否合理？
二、绩优成长
第四，我们怎么改善我们的训练？
第五，总公司的思路是：
制定培训大纲，完善培训管理。这么多年来我们队培训的管理不是很正式，一没有办法，二没有指标，以后都要来做，包括教材。
强制推行制式化培训，加大对培训的投入。
强化对绩优业务员的培训。分期分批今年全部轮训式制式培训，分公司要加强对培训的重视。
建议由一把手来分管培训。队伍要稳定，这才是绩优成长的路径，才是保障。

三、销售管理
主要是两个方面。
一个方面是内勤的管理干部，另一个方面是外勤的管理。要解决这么几个问题。
第一，什么叫部组经营？我们现在做的是否符合条件？
1，部组要自己制定发展计划，要制定具体的方案。
2，要自我完善管理。包括差异性管理，增员、早会，培训、展业，要有自己的安排。
3，要自己制定激励方案，完善部组的经营路线。
三、销售管理
第二、要搞清楚部组经营需要具备的条件。
1，架构要完整。不完整的要进行架构整合。
2，思路要清晰，到底做什么，怎么做，标准是什么。
3，干部成熟。当然干部成熟有一个过程。总体就是必须具备部组经营的能力。
4，是一定要看到部组绩效的优化。
三、销售管理
第三、部组经营的组织实施。
1，要转变观念。现在队伍不靠内勤去做就会垮下去，根本不具备生存能力。
2，要改变方法。我们现在系统内有三个方法，第（1）是应更有力的内勤追踪业绩，第（2）用更大的力来扩充队伍，第（3）用更大的激励刺激业务达成。这几种方法和持续经营都是背道而驰的。所以要改变方法。
3，要搞好顶层设计。要先设计好再来做，不要自己还没想明白就做。
4，要做好后援支援的保障。
第四、是要完善管理制度。

 1、下阶段业务与队伍指标提升空间
在册人力
活动率
人均产能
保费
有效人均件数
件均保费
截至5月，规模保费40.5亿，同比增长41%
规模人力14.3万人，较年初下降2%
月均44%，同比提升12个百分点
月均2.2件，同比提升0.29件，增长15%
月均5003元，同比增长2%
    从上半年各指标的提升情况看，印证了坚持健康人海发展路径和六大铁律指标体系是抓住了业务与队伍的基本指标要素，各指标的达成仍然有成长空间，特别是在册人力与活动率走势如果进一步改善，队伍整体承载能力与架构将具备更强的可持续发展能力，人均件数和件均保费则需要进一步配合主打产品的组合设计，辅之以相应的训练和推动。
    因此，必须抓住组织发展的机遇，配合有效的产品组合推广，巩固上半年队伍建设与业务发展的成果。
     为完成公司对于战略转型效果评估的指标，下半年将以增员为主，考虑到下半年团队收入的需求,价值保费不应下滑,预计全年价值保费60亿。2015年价值保费任务按10%增长即66亿，月均5.5亿。而当前月均价保平台在考虑价值率下调因素后预计将不到5亿。对于10%以上的提升幅度，通过什么路径来实现？
路径一：提升人均规保
    人均规保与件均规保和人均件数有关，件均规保虽可以通过产品运作在短期内增长，但在价值导向下，将会被后续的健康主险所平均，难以有较大突破。人均件数与营销员拜访习惯及销售技能相关，短期内无法快速提升。
 1、下阶段业务与队伍指标提升空间
路径二：提升平均价值率
    价值考核以来,平均价值率有所提升。由于营销员是收入导向、考核是佣金导向，在销售高价值率、低佣金总量的产品后，营销员收入会受到影响，销售意愿下降，所以平均价值率的提升是有一定上限的。2013年下半年及2014年上半年两个阶段的平均价值率均略高于70%，说明平均价值率已基本达到上限。加之下半年价值率开始下调，提升平均价值率对价值任务的达成几乎起不到明显的帮助。
 1、下阶段业务与队伍指标提升空间
路径三：提升人力
    在人均规保受到销售技能及习惯所限、平均价值率几乎达到顶点的情况下，通过提升人力来实现价值提升成为唯一的有效途径。
    当前的人力在保持当前的产品结构及产能的情况下，月均价值保费平台预计会有5亿，增长的价值任务由新增人力来实现。通过对新人的不断培养，实现新人产能的大幅提升，从提升合格至绩优以上，提升的部分即是达成增长任务的来源。以基本法为引导，通过组织裂变，不断增员、提升产能，实现“健康人海”、实现价值保费持续增长。
 1、下阶段业务与队伍指标提升空间
    1月份绩优人力为46388人，在2月仍绩优的人数为19948人，中断率达到57%，3-5月每月均有一定幅度的中断，但较2月57%的中断率明显降低，截至5月份仍持续绩优的人数为10655人。对于业务高点之后绩优人力的培训与引导是持续绩优培养的关键时期，需机构重点关注。
2、业务波动与持续绩优的推动管理
关注剔除全明星会员的绩优平移率
    全系统截至5月仍连续绩优的人数为10655人，其中是非全明星的人数为5094人，占连续绩优比48%，仅近一半，系统连续绩优人数100人以上的机构中还有6家分公司非全明星人力占比不足40%，就现有情况来看，全系统整体对持续绩优主力人群依然集中在全明星人力，对于非全明星人力的推动力度稍显不足。
2、业务波动与持续绩优的推动管理
3、机构在政策执行与资源获取的差异性（1/2）
指标持续增长型
案例分析—**石家庄本部
3、机构在政策执行与资源获取的差异性（2/2）

指标持续下滑型