月度135：
10%增员率
30%绩优率
50%标准率
年度：
6750万价值
1.1亿规模
2500规模人力
2015年青分经营主题：
快速发展
机构壮大
工作经营思路（1/4）
建标准，抓有效管理
工作经营思路(4/4)
塑文化，抓品牌提升
工作经营思路(3/4)
重创新，抓战略转型
工作经营思路(2/4)
强队伍，抓团队壮大
2.1关键任务措施-建标准，抓有效管理（1/4)
     2015年借**片区“标准化营业区”试点工程，推动机构、组训、营业部、组及营销员的标准化建设，通过有效管理提升绩效，促进机构发展。

1、营业区建设工程
    **、**、**发力联合营业区，达成五星机构；**、**、**打造标准营业区，确保三星机构；**、**、**、**加快发展步伐，快速扩军。
2、外部引进工程
    延续外部引进政策，鼓励外部引进，快速扩充架构，融合销售文化，强壮队伍基因。
3、弱体改善
   以分公司整体推动**、**、**弱体机构突破发展。
2015年度规模人力目标：2500人
结构

绩优建设为龙头，客户经营为抓手
提升正式以上员工占比
改善队伍结构
架构

晋升带动，常态新增
年度晋升1位总监
4位部经理
80位业务主任
机构

以星级机构为抓手
以联合营业区及标准营业区建设为驱动
截止2015年3月9日
在册人力：1719人
机构做大做强
架构夯实扩充
结构改善优化
2.1关键任务措施-强队伍，抓团队壮大（2/4)
2.1关键任务措施-强队伍，抓团队壮大（2/4)
以架构突破带动人力突破，全年实现2500以上规模人力。通过“飞龙在天”（总监晋升）、“鱼跃龙门”（部经理晋升）、“鲲鹏展翅”（准主任晋升）三大计划，打造金牌直辖。
以基本法为准绳，狠抓部组达标与部组经营；
延续外部引进政策，鼓励外部引进，快速扩充架构，融合销售文化，强壮队伍基因。
狠抓基础绩优和持续绩优，确保30%的整体绩优率，持续绩优人力翻番；
突破高端绩优。借助百万精英俱乐部以及MDRT的推动，高端绩优（6000C）占比6%，IDA15人， MDRT5人， 百万精英3人。
普及推广EPAD使用，先进装备武装营销队伍，提高作业效率。
2.1关键任务措施-重创新，抓战略转型（3/4)
1
4
1-3月
4-6月
7-9月
10-12月
7
10
1、产品策略：以年金产品为主，以健康福星、祥和等为辅，兼顾队伍收入、业务规模和客户需求。
2、服务营销：继续强化个人拜访—个品会（推介会）—团队活动—公司活动  相结合的模式
3、创新模式：商圈合作借势营销等，搅动市场，塑造品牌
4、客户经营：结合总公司1单加保率的战略要求，推动老客户服务活动，提高加保率。
2.1 关键任务措施-塑文化，抓品牌提升（4/4)
借营业区标准化建设，建立**分公司专业、职业、敬业的团队文化和工作标准。
专业。即队伍工作习惯和管理的工作标准，按照**区要求，抓住“标准化营业区”试点机会，建立每条序列、各个层级的基础管理和绩效管理两大平台。
职业。即素质，贯彻总公司“以客户为中心”的发展战略，提出“中国最优秀的以全方位寿险业务为核心的金融服务集团”的发展远景，郑荣禄博士提出“自尊、自爱、自信”以及知行合一的理念，是公司对队伍职业化素质训练和培养的要求。
敬业。严格尊重职业道德的工作态度，是什么人在什么时间做什么事的自觉意识。持续培养，上下统一，将敬业养成习惯形成氛围，
2.2 重点工作行事历
1
4
1-3月
4-6月
7-9月
10-12月
7
10
17
所需总公司的支援
项目
具体需求与建议
理由
3.1 需求与建议
分公司及机构间
交流学习
片区协助搭建公司间交流学习机会，推送机构日常经营的亮点与经验，相互学习
片区各机构日常经营中创新频现，如果加以萃取推广，绩效变化显著
高端绩优培养
整合片区资源，通过分享、案例萃取、培训学习等方式对各分公司高端绩优进行培养追踪
部分分公司缺乏高端绩优培养体系和资源，难以形成体系。片区在整合各家分公司方面，优势得天独厚
THE END