四、2014年10月迎来新的发展机遇：
    2014年10月新法对接时，迎来了新的发展机遇：**成功套接资深营业部经理、**成功套接高级营业部经理，规划资深业务主任**、**利用新法在一季度晋升营业部经理。
   五、2015年上半年：
   14年上半年借助新版?基本法?，在一季度成功晋升2位营业部经理、3位业务主任、1位高级业务主任；截止6月11日，14年上半年实现新增51人，架构及人力均得到提升。
    在二季度拟晋升7位业务主任、3位高级业务主任，7-8月期间外部引进两个营业部。
 
**支公司发展历程
**支公司人力走趋图
      **支公司2013年12月成立，成立初期在册人力174人，13年人力发展进入低迷期，一度降至116人，14年借助新版?基本法?，架构及人力均得到提升。
一季度曾合格人力88人
   二季度曾合格人力94人
   一季度曾绩优人力46人
   二季度曾合格人力49人
**支公司曾合格\曾绩优人力
**支公司架构分析（2013年12月）
      **支公司在成立时3个营业部架构，部均人力58人，部均组数6个，组均人力10人。
**支公司架构分析（2014年6月）
      2014年6月人力开始出现下滑，部均人力46人（-12人），部均组数5个（-1个），组均人力9人（-1人）。
**支公司架构分析（2014年12月）
      2014年12月人力下滑至谷底，2个营业部（考核降级1个），部均人力58人，部均组数8个，组均人力7人。（营业组降级后回归，使部均人力、部均组数有所提升）。
**支公司架构分析（2015年6月）
      2015年一季度考核后，**成功晋升2位营业部经理，实现了架构扩张，向标准化营业区建设又迈进了一步。(二季度预晋升7位业务主任,其中6人为储备经理人)

**支公司下半年发展规划
        一、加快新增进度，着力培养准主任：
    由于架构的迅速扩张，部均组数量少，组均人力少，因此新增人力急需要补给。下半年将充分利用《基本法》新人责任津贴，并结合总公司英才工程全力推动新增绩优，并圈定准主任培养对象，分梯队建设，完善架构。
    二、改善结构，提升内涵价值人力占比：
    目前**机构一年以上客户经理层级人员、明星人力占比较低，将通过总公司曾合格方案、储备经理人计划、跨越经理计划等实现内涵价值人力提升。
    三、打造标准营业部、组
    通过曾绩优方案提升人均产能，从而提升部、组产能，使队伍发展更加稳定。  
    四、规划总监晋升：
    目前**营业部已具备总监晋升架构，争取在年底前达成晋升。
    五、筹建**二区：
    将在7月—8月期间引进二个营业部，建立**创新二区，在年底前达成二个标准营业区架构。

 

1
上半年经营综述

 

2
典型机构案例分析

 

3
下半年人力发展策略
目    录
三季度组织发展目标倒推
主管直增---三分之二达成200人;
架构晋升---50个小组150人;
规模人力正增长---150人;
架构引进---100人;
创新新筹---3个部100人;
应销未销盘活规模人力100人;

分公司人力发展三大关键词
机构+架构+结构
打造机构：
   以标准营业区和新筹二区创新模式，加强机构建设；
提升架构：
   以优质准系列人员晋升改善营业部架构；
改变结构：
   以内涵价值人力及绩优、明星人力占比提升改变部、组结构；
一区三部、一部六组、一组六人
标准部组、绩优、明星
客户经理、一年期以上正式职级
曾合格、曾绩优人力占比
策略1：标准营业区建设
机构达标晋升推动
机构分类      规划确定      晋升目标
内升+外引
目前已成功新建**创新二区、**创新二区。
2015年**的关注点就是以基本法为核心，不断的提升、改善机构、架构、结构！
使其在2015年底达到：
重点机构：架构增长、结构优化
发展机构：架构达标、结构跟进
潜力机构：架构突破、整合提升
一个好的机构＝好的架构＋好的结构
一类机构：
1、筹建二区，在年底前达成标准营业区；
2、规划总监晋升；
3、扩充组架构；
4、改善结构：提升内涵价值人力占比、明星人力占比等。

二类机构：
1、打造标准营业区；
2、内升外引营业部架构；
3、改善结构：提升内涵价值人力占比，明星人力占比等。

三类机构
1、打造标准营业部（二季度考核晋升1个部经理）；
2、培养准主任（二季度晋升2个准主任）；
3、改善结构：提升内涵价值人力占比，明星人力占比等。
策略1：标准营业区建设

策略2：无头部、组整合
整合原则
1.架构整合必须在同一个营销服务部内，按血缘关系进行归并整合；
2.整合后团队的经理，其整合前的级别为资深业务主任及以上级别，若为资深业务主任，则需满足从未担任过部经理或者不是降级的定级部经理。

团队标准：
1.团队人力≥40人，所辖组数≥ 4个；
2.团队业绩最近三个月达成营业部经理维持标准的1/2。

策略2：无头部、组整合
  整合措施：
1.以强并弱：即将同一机构内的弱体孤儿部合并入比较好的有头营业部进行统一管理；
2.外部引进：外部引进人员作为孤儿部部经理；
3.内部产生：孤儿部内部通过赛马机制择优选择的人员作为孤儿部部经理；
策略3：二区创新新筹外部引进
搭班子（内勤），引队伍（外勤）
一类机构达到一区三部及新筹二区；
发展机构建设标准营业区；
潜力机构打造营业部；
标准营业区内勤激励政策
内部晋升+外部引进+政策支持复合推动
结束语：
    展望2015年下半年，纵然面临众多挑战，**将承接上半年打下的坚实基础，全体将士戮力同心，把握七八扩军再次夯实架构，积蓄力量，九十双飞，达成全年任务！ 积极备战辉煌的2015年！