.倡导晋升 做好三直
搭建100个合格营业部，600个合格营业组架构；推动晋升文化，借势储备经理人和跨越经理人计划，奖励健康晋升；强化主管自主经营，做好直增直育直辖。
4.架构引进 扩充人力
继续推动梧桐主任引进计划，夯实营业部架构，成为2015年人力架构重要增长点。
 打响新法发力战  强化晋升氛围  寻求新增突破
育英工程
强军工程
引凤工程
跨越工程
       健康晋升
引才培育
分公司：政策支持、培训支持
中  支：大张旗鼓做外部引才行动，**统一节奏，统一启动，统一培训，统一挂机。
营业区：落实政策，负责人责任制，做好推荐人启动，找好人，选好人。
增员培训

    提升队伍收入从新人入手，倡导新人绩优，提高培训水平，延长培训时间，提升留存。
    提升大专及**人力占比，置换低产能和虚有人力。
 以基本法为抓手，通过基本法利益点达成引导，逐步优化各层级结构，通过达标部组推动，提升部组产能，进而提升主管层级收入。
 出台晋升政策，储备准经理和准主任任选，拉动团队轰轰烈烈的大晋升工作。
      强兵扩组
 打响新法发力战  强化晋升氛围  寻求新增突破
明星荣誉组织

 明星俱乐部
1.明星会员
2.全明星会员
3.超级明星会员
明星会议培训

明星峰会
1.季度明星峰会
2.半年明星峰会
3.全明星年会
明星指标追踪

追踪体系
1.绩优平移追踪
2.绩优占比追踪
3.总公司高端方案专项追踪
搭建绩优明星培养体系
 健康人海产能正增 强化明星建设 推动有力有节
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强化观念引导、营造绩优氛围
领导重视，责任到人
职场有专栏，先进有典型，荣誉有宣导，利益有账算，过程有管控。
推动措施
1.绩优建设是一把手工程，机构领队必须高度重视，亲自参与绩优推动。
2.责任到人。将绩优人力占比、明星会员占比作为区经理绩效考核指标。
3.奖罚分明。以绩优平移率和全明星、超星增量为指标，有奖有罚。
强化培训和分享，提升绩优业务员技能
1.绩优推动从新人抓起：新人班加入明星俱乐部内容，做到入司即明星，扩大绩优人力的基盘，同时培养绩优习惯；
2.持续推动绩优专属会和明星峰会：通过会带训的形式，强化荣誉团队归属感，提供高端培训，开阔眼界，享受优厚待遇。
长效追踪 管控过程
        包括绩优专项追踪报表、微信、电话、贺报、邮件、现场督导、责任人视频会等,建立月度管控机制。发现问题，及时整改。
 健康人海产能正增 强化明星建设 推动有力有节
健康人海人力正增  夯实合格人力 推进量率齐升
当前状况：从今年1-5月的表现看，合格人力没有实现量率齐升，且合格人力平台不稳定。考核高月突破2800人，低于不足2000人，高低差较大。
  寻求新增突破
1.合格人力总量提升主要基于组织发展的贡献。实现增实人、增好人的目标。
2.强化管理干部考核，下半年各营业区/支公司须锁定合格率60%的目标，坚定推进。
现有人力盘活
1.进一步夯实现有部组架构，逐步实现队伍虚有人力的置换。
2.强化基本法考核，对于客户经理、正式及以下营销员提高关注度，尽全力盘活。
依托星级评定和新筹政策 助推**战略实施
目标机构：****、****
依托星级评定和新筹政策 助推**战略实施
目标机构：****、****（四星），****、****（三星）
依托星级评定和新筹政策 助推**战略实施
目标机构：****（准星），****（一星）
强化作业品质 全员关注继续率
当前状况：从一季度的表现看，个险在职单13个月继续率让人堪忧。公司在一季度推出了一系列衔接措施，在二季度乃至下半年要持续丰富和完善。
追溯历史品质问题
1.无故退保追回方案奖励2.在分公司方案奖励获取上设置前提条件。前期继续率不达标，不享受本期方案。
完善品质管理制度
1.完善品质管理制度，各相关部门协同联动。封堵品质管理盲点，杜绝逆选择风险点
2.考核挂钩，让继续率达成与内外勤每个人都相关，发现恶意品质问题严惩不贷。
请领导批评指正！
量与率

率的边际效应。
率是有极限的，至少是有瓶颈的。
率是相对指标，不是绝对指标，它的提升，有时是成长的反应，也有时是下降的体现。（率是可以做出来的，不一定是干出来的）
让率的变化真正反映成长状况，率才有意义，而只有规模成长才能做到这点。

正常状态下，规模才是决定结果的最关键因素和突破口。才不会违背初衷。（剪刀图，价值率上升，收入下降）

规模不变，单靠率的提升，是有上限的，没平台的，长期趋势一定会下降的。

合格人力、价值保费都涉及这个问题。

价值保费
规模保费
价值率
＝
×
活动人力
活动人均规保
价值率
×
×
15年月均价保2500万元= ？？人×8445元×73%
15年需要月均活动人力4050人
14年底必保3500活动人力
按活动率50%反推，整体人力需达到7000人。
成长贡献分析
健康
人海
人海是目标  健康是方向
规模   平台
“曾”不是最终想要的。是在盘点人力。
“曾合格”是最低限度，还活着的人。
“曾绩优”是最低限度，有可能成为明星的人。
最终要的是平台，每个月的平台。

保费归零，团队积累。
纵观各渠道下半年有一个共同的核心问题：
那么就要关注：
  结构可控 —— **
  管理可控 —— 出勤
  品质可控 —— 学历

意愿启动（不以晋升为目标的增员，注定不会有好的结果。）
赏金团队  梦想团队
组织发展分两步：
1.强身健体；2.组织裂变。
组织发展，效果不佳。
关于**的两点建议：
建立城市思维，按照发展农村的思维是永远不能把市区建设好的。
摒弃弱者思维
“画饼”与“描绘蓝图”。
让绩优做主管！

曾绩优和月均绩优的大幅增加并没有带来更多的晋升。

瓶颈在哪里？

绩优的目标是什么？

客户经理还是业务主任？
知道了还没有全力去做！ 为什么？
还没真正知道！
目标的接受度和理解度
“目标规划”与“行动计划”起点不一样
直接影响目标的接受度
视现状为必然
不以过去为基准，只以未来为准绳！
——不是我们喜欢做什么，而是我们必须做什么；
——不是我们能做什么，而是我们要做什么。
能做什么
必须做什么
什么是对的