一般来讲，普通员工的决策权为用人部门负责人，部门主管级及以上人员、特殊岗位人员（如技术、财务、法务等）由报请总经理审批后录用。当候选人在素质差不多时，重在考查应聘者的潜在工作能力和工作意愿。即把评价的注意力由“能做”转移到“愿做”方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。因为，工作表现=能做×愿做。因此，最终要兼顾“能做”和“愿做”两个方面进行选择。备注：513.4.2 薪酬确定应聘者目前的薪酬状况、期望的薪酬水平；应聘者的面试表现；市场上该职位的薪酬水平。

企业的薪酬结构表中对应的职位层级和能力等级的薪资范畴；录用决策结束之后，由用人部门的负责人（面试官）初步确定应聘人员的能力等级（初级、中级、高级、资深），然后，再根据：等四个因素，来确定应聘者的薪酬数额并上报领导审批。部门主管级以下人员（不含主管级）由人力资源主管副总审批，其他人员的工资须由总经理审批。备注：523.4.3 薪酬谈判确定了薪酬之后，由人力资源部与应聘者进行录用意向沟通和薪酬谈判（有些公司可能直接就是薪酬知会，不允许有应聘者有谈判的空间了）。一般普通员工由招聘专员进行录用意向沟通和薪酬谈判。

主管级及以上由人事经理或招聘经理进行录用意向沟通和薪酬谈判。谈薪酬时，要注意的是，避免被应聘者薪酬要求引入狭隘的现金收入峡谷，认为似乎只有以较高薪酬水平才是吸引人员唯一出路的感觉。切莫就薪论薪，涉及的内容只与薪酬相关，会让候选人把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。而人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，洽谈时要提炼出企业尽量多的可切实卖点，逐步展现给候选人，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。因此，薪酬洽谈时要突出公司的卖点，弱化候选人对薪酬的关注度。备注：533.4.4 录用通知对于经审批经过确定录用的员工，由人力资源部统一向拟录用人员发出预录用通知书，并确定其具体入职日期，以便于准备新员工的入职办理与培训跟踪。

在录用通知方面，最重要的原则是及时。要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不要让他们过久等待。优秀的应聘者也在挑选企业，如果录用决策花费太多的时间，就会使他们转移视线。迅速及时的决策等于再次告诉应聘者，企业对他们的兴趣很大。这样也会加强他们对职位的兴趣。在预录用通知书中，应该明确报到的时间和地点，应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。当然还不要忘记欢迎新员工加人企业。备注：54招聘的评估是评估招聘费用的使用情况，检验招聘成果与方法的有效性，从而节省开支，改进招聘方法。评估的三个维度是：成本效益评估。

数量质量评估；信度效度评估（此部分比较枯燥乏味，就不再一一阐述，大家可找度娘去了解下哈）。评估工作一般由人力资源部在每年的12月份撰写年度招聘工作总结报告时开展。年度招聘工作总结主要包含：招聘管理工作的完善情况（招聘管理办法、人才推荐管理办法等制度规范类文件的完善情况、招聘队伍的建设情况、培训渠道的拓展情况）、年度招聘计划的执行情况及分析、招聘效果评估及分析、来年招聘工作初步展望等内容。招聘评估的三个维度。