未来一个阶段，随着经济生活水平的发展和提高，寿险行业的主要矛盾将从“人民普遍存在但未能认知的寿险需求与寿险行业有效供给的矛盾”过渡到“人民对更好更优保险金融产品服务的需求与寿险行业产品服务发展质量的矛盾”。一代人有一代人的使命。未来5-10年*寿是否能在市场继续领先，我们这一代人是否做正确的事具有至关重要的影响。“当前，差距突出了追赶潜力。到2029 年，整个亚太地区将占全球保费的 42%。”瑞再研究院强调，中国现在和未来都将是这一发展进程的主要推动力，其在全球保费中所占的份额已从1980年的 0%上升到2018年的11%，预测10年后将达到20%，几乎与整个欧洲、中东和非洲发达地区的预计所占份额相同。中国有望在2030年代中期超越美国，成为全球最大的保险市场。

总省三条线：参谋督导和平台督导并重，重三位一体的专业引领和横向协作。总部保持三位一体完整阵型实施督导，省公司以部门或管理模块予以对接。地市强统筹：地市是前线指挥中心，担负区域经营、承上助下的重任，将统筹、承接总省前指和参谋部门要求，聚力对下督导，强化统一组织经营、统筹资源安排。县支两平台：三位一体职责在县支公司层面彻底融入营销、收展两个平台部门，两个平台对接职场末端，强化岗组联动。公司为了实现个险长期可持续发展， 开展的涵盖队伍、销售、运营、培训和综合等个险经营各个领域及层级的具有中长期重要影响的管理活动及要求。

长期性。基础管理不只局限于一时达成当期目标，而是长期关注、持续运作的关键管理活动，如参会、举绩、育成等，需要坚持不懈，久久为功。2、全面性。基础管理涵盖个险渠道经营的各个领域、各个层级，不只是单一某个领域或某个层级的工作。基础管理各项工作各有侧重，相互联系，构成全面科学的管理体系。3、根本性。基础管理是个险战略布局和战术落地的关键抓手，是个险渠道核心竞争力和硬实力的重要组成部分。基础管理是正确地做业务、做队伍的方式。1、基础管理不能脱离业务队伍单独存在。基础管理不是业务、队伍之外的第三件事，它与业务和队伍密不可分。2、基础管理是撬动业务和队伍良性健康发展的杠杆。做好基础管理，队伍的留存和产能得到根本改善，业务自然而来；做好基础管理，业务的面和质有了根本支撑，发展自然而然。3、基础管理不是一日之功，也不可能一蹴而就。基础管理是个险核心竞争力和硬实力的重要组成部分，是“内功”。有了坚定的战略，做好基础管理，搭配合适的战术，半年到一年半，一个单位的面貌将发生根本转变。

在公司经营绩效考核的基础上，以六大铁律为基础管理的核心绩效要求，建立面向公司各个层级的KPI和监测指标体系。**的 KPI 体系被称之为“KPI 海洋”，每个部门、每个专业系列、每个业务项目都有若干项KPI 数据，集中起来整个**公司拥有上千个KPI 指标，大量KPI 指标数据对公司运营形成立体全息监控。公司各层级管理层通过KPI 指标对下级机构进行月度监控，指标一旦出现异常，就迅速采取措施。基础管理指标纳入各层级人员绩效管理的范畴，其结果表现对干部选拔任用、调薪、调级、评优、年度奖金、淘汰等产生直接影响。特别是近几年来的队伍扩张期，为了牢牢把控队伍快速扩张后质量，**把月均活动率作为各级班子成员的年度绩效其中一个乘数，影响范围为0.5-1.5之间，有力地确保了月活动率在65%以上。

在队伍中建立以MDRT为代表的精英文化，要求营销员从业绩、行为、价值观等多个方面成为精英。重视增员甄选，大专以下学历基本不用，对NPA甄选更加严格。有清晰的增员画像、执行严格的甄选流程。对各层级营销员尤其是主管进行系统训练，引入GAMA、LIMRA、Kinder Brother等多个系列课程。逐步扩大优质增员，塑造并宣传年轻、精英的队伍形象，以成功吸引成功，促进优增规模化。重视出席、活动量管理、训练等基础工作，逐步推行，不搞运动。陆续推出赢家保典、赢家拓客365等销售支持、团队管理工具，推动销售和管理系统化、数字化。