目前职级高级区域总监，培育2位区域总监，**总监目前架构人力299人，正常出勤人力130人，**总监目前架构人力205人，正常出勤90人，本人直辖部团队年末架构122人，直辖部正常出勤人力55人，入司5年以上5人，入司3年-5年的6人，入司2-3年的7人，1-2年的10人，1年以下的21人，团队平均年龄26岁。2018年直辖部月度增员率9.77%，月均长险举绩率29.75%，主管人数16人，季均有效人力70人，保费达成548万。目前直辖部团队正常出勤55人。

团队裂变分职场情况，2012年8月，所辖团队中，**团队分职场经营，2015年5月，所辖团队中，**团队分职场经营，2016年2月，所辖团队中，**团队分职场经营，2016年2月，**团队，**团队分职场经营，对自主的认知，对经营的认知，转型升级助力团队发展，1、思想转型，由“要我做”转为“我要做”，公司经营策略调整，放权不放手，自己有了归属感和责任感，有了思想的转变，团队是自己的，企业是自己的，利益是自己的，自己想经营，公司协助经营，自己独立经营，转型升级助力团队发展。

目标导向转型，做大做强是最大愿望，公司支持方向调整，“谁发展支持谁”，让自己尝到了发展的荣誉和甜头，有人就有一切，有队伍就有一切，有大量的队伍就有一切，1、走出去，看到的就是目标，2、公司资源投放引导，拿回来就是目标，3、看收入，持续增长就是目标，2016年至2018年，年均管理津贴收入551310元，占税前总收入的比值为65.12%，转型升级助力团队发展。

行为方式转型，功能组建设是根基，公司331改革，推动岗组联动，岗位与功能组的完美结合，2017年开始组建运作功能组，截止目前，共建立五大功能组，直辖部功能组成员25位，功能组成员平均年龄26岁，从原来的粗放式运作，到现在的精细化系统化运作，功能组在整个团队发展的过程中，起到了重要的作用，真正实现了团队管理由内勤主导向外勤主导的华丽转型。

绩效管理功能组，1.月初做好目标规划，2.每周六固化时间对业务数据，人力数据和基础管理指标进行分析和追踪，确保职场保费和人力的双达成，3.开好周经营，月总结，季达标绩效分析会，费用管理基本思路，一：建立台账系统，分为纸质版和电子版两套，日常管理功能组两位成员进行登记核对（一个会计一个出纳），绩效管理组进行监督。二：养成公示习惯，日常管理功能组，每月对当月所有进账出账情况进行公示，公示方式为月底总结早会上公示。三：精打细算，多挣巧花，针对费用奖励，功能组组长对奖励及达标标准进行分片追踪，确保争取到更多的奖励和费用，其次对所有费用开销中，在队伍建设和新人育成上大力投入，做到花巧钱，巧花钱。

收展二部7月收支明细表，费用管理 ——主管早会考勤费用，1.日常管理功能组专人负责记录；2.日核对月结算，每天微信群及时通报核对；3.取之于民，用之于民，每半年盘点一次，以企划奖励的方式进行返还。费用管理——职场早夕会考勤费用，1.日常管理功能组专人负责记录，设定一个会计和一个出纳，做到公开透明无缝对接；2.日清周结月记账；3.主要用于:办公用品（A4纸，打印机换墨，电脑维修），日常开销（饮用水，拖布等），培训费用补充（CMF培训，自付培训费用补充等）。费用管理——职场费用，1.来源：功能组建设，营运基金，省市公司企划奖励。2.专卡保管，组训负责记录收支明细，每月对账。3.用于：周经营奖励，职场月度业务企划和人力企划奖励。

新人育成之习惯养成，1.每日正常出勤的习惯，2.每日学习培训的习惯，3.每日面见客户，养成2-2-1工作模式的习惯，4.每日填写客户档案并总结的习惯，三、新人育成之市场实践，1.主管做样板工程（准客户开拓至递送保单到售后服务，新人全程跟随，观摩和学习），2.主管全程陪访新人促成长险保单1份，3.主管全程陪同观摩新人促成长险保单1份，4.主管帮助新人做好总结。