能力培养是基础，关注人才的培养，利用分公司资源，以训代练，以会代练，工作前置是所有的保证，训功组搭建操作关键点，组长对部门指标高度认同，组长对部门其他同事的不理解人性消化，组长为达成目标会调动一切资源和方法，目标感是前提，最高负责人，最高权力人，最高影响人，全力支持，才有训功未来。反复面谈，不择时机的要求，各种平台的宣导造势，部经理支持是基础，组长不存在职级的区分，主要的标准：1、个人绩效2、自我成长的意愿。3、格局，不拘一格降人才。

功能组成员面谈，充分授权，1、按照营业区要求执行的部门组长，优先给予导师资源。2、在培训标准规范下的各种优先权。资源匹配，1、部门所有培训请假均需汇总组长，组长再统一找培训负责人。2、组长在部门关于培训相关事情，部门其他主管均需配合，不配合的主管，营业区有权停止对应主管所有培训资源。3、组长优先享受培训绿色通道。4、组长关于培训相关事宜直接负责人为营业区培训负责人。部门人力突飞猛进，1天达成百人成部，2015年全年13留56%。特点：高人力进口的前提下，部门留存指标维持高指标。启示意义：训功组的扎实运作，可以为人力腾飞保驾护航。

2016年，**部，部门2016年出部54人，部门指标垫底，老人多且积极性不高，老主管偏多，特点：任命入司4个月的优才担任组长，训功组从无到有，部门指标长期居于营业区前三，启示意义：部门三转13留等留存指标摆脱垫底状态，人力成长到87人，多次入围卓越论坛、钻石营业部，且部门整体出勤等基础指标呈现非常明显的变化。2015年，**部，部门2015年出部53人，部门实际出勤20人左右徘徊，2016年全年13留63%，西区第三，特点：长期积弱部门，各项指标均营业区垫底，通过训功组改头换面，启示意义：部门现有人力84人，队伍呈现年轻化，男女结构得以优化，绩效指标位于中游。

我们绝大多数的时候没有办法挑选可以直接拿来用的组长，只有我们持续关注，持续培养，才能慢慢让各位组长适合这份工作。大多数的时候，队伍的接受能力是有限的，我们只有不断的重复重复再重复，他们才能够一点点的接受和消化，对于培训的所有观念和理解才能深入到功能组中去。每周例会，每周召开训功例会，每次订立主题，如：1、绩效专项会议，2、四训岗专项会议，3、早早练专项会议，4、说课专项会议，未来规划，每位组长均需在任职期间内，重点辅导四训岗的能力，待组长能力完全达标后，需退出训功组，全力发展自己的个人和团队。

工作前置，部门最迟在筹备期第三个月筹备训功组，储备训功组均需按照培训部统一要求落实训功组各项工作；部门需25日提交下月培训行事历；部门需提前一周找内勤老师完成部衔训建班，部门每月5日、15日、25日完成对应指标任务，训功组长需前置半年完成组长接班人培养动作。训功导师化，让训功组内部绩效好、意愿好、付出多的成员加入导师队伍。导师线上化，积极推动导师线上直播，每月定主题、定标准，训功梯队化，建立训功梯队化，营业区训功要打造培养得了人，人才不断档。训功人才化，打造训功成员专业能力，能为营业区其他功能组培养得了人才，难点突破：检视与标准化运作的差距，提升弱体部门运作质量和绩效达成。

三年半在省属四区培训线的工作，得益于培训部**经理的包容和指导，得益于省属四区几任区长的信任和肯定，得益于各位培训线领导的指教和辅导，也感谢各位培训线伙伴日常工作的帮助。省四训练平台的运作，归纳总结起来就是得益于分公司对于训功组“四训两会一平台”标准化运作落实的体现；现在不怀疑，不打折扣的执行，才是未来高绩效高运作水平的保证。