小王，来公司已经一年多，两个月快速转正成为初级TSR，后续半年中业绩一直在8万上下比较平稳，但是最近业绩程波动很大，情绪也比较低落总是郁郁寡欢，每通电话的候处理时长也比较长, 通时2小时不到，你是TL…时间的选择：原则上，TL与TSR应该事先约定好PRP的时间，时间以不打扰TSR业务的进行为原则，最好不要占用打电话最佳的时间段。PRP的频率及优先原则：每周应与TSR进行一至二次的PRP，但有特殊情况的组员要加强些，比如：新近组的组员；业绩落后的组员；业绩不稳定的组员；有情绪的组员等等，以上类型的组员也是PRP的优先对象。

多问开放性问题：PRP应该以多问开放性问题的方式进行，这样做不会是当时的气氛有些紧张，在谈话中从正面引导TSR说出自己想法和有待提高部分的真实原因，让TSR感觉TL不是在对其进行强制性的管理，而是在帮助她，所以在PRP的过程中互动性、共识性尤为重要。避免批评提供方案 ：在PRP中应该避免消极的批评，而是应该指出TSR有待解决的问题、改进的方面，同时也要提出合理的解决方案，并和TSR要约定时当的期限来检视改善的结果.

批评和指责会造成TSR的逆反心理，紧闭心门，谈话的效果会大打折扣，而且如果以后再找其PRP的时候，TSR可能本身就有抵触心理了，要培养TSR愿意和TL进行PRP的习惯，因为他知道TL能帮助他成功。5.分享其他伙伴的成功，但要避免比较：分享其他同仁的成功技巧、荣誉，但避免让TSR感觉到TL偏心。

少下负面的结论，多下正面的结论：TSR很不喜欢听到负面的话，所以PRP中要以积极正面的鼓励为主，很多话换个角度、换个说法表达，效果会更好，但是，如果TSR在屡次正面的劝导之下都无法改进，则TL将可视情况使用“负面结论”给与当头棒喝来将其唤醒。

记住：TL维持公平、公正的原则很重要。例如：你PRP的对象是一个活动量不足的TSR，与其说：“你每天都只打一个小时的话，这样下去你一定会完蛋的！”不如改为正面的鼓励：“你看！前几名的人业绩这么高，就是因为他们每天都有2到3小时的活动量，如果你也可以增加你每天打电话的时数，你一定可以达到跟他们一样的业绩水准……”，鼓励为主的方式会让TSR在PRP后情绪饱满的上线打电话。

直接具体原则: PRP交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。互动原则: PRP是一种双向的互动，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

基于工作原则: 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

分析原因原则:反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

相互信任原则（Trust）：没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。