绩优人员的增速明显优于人力、合格人力的增速，同期数据对比，观念的转变，推动步骤及重点操作，过去在绩优建设中，关注点被局限在产能、持续月份上，团队发展非常容易遇到瓶颈。常见问题：1、2000C或3000C就是目标，2、个人业绩比团队业绩、组织发展重要，3、主任管理重陪访，轻基础管理、人才培养。

曾经的困惑，没有新增的团队，绩优平台不进反退，观念的转变，源于——学习博士主旨报告而发生的认知转变，1. 绩优人员的件数更高，2. 绩优人员的留存率更高，3. 绩优人员的增员率更高，4. 绩优人员的净增员率更高，绩优不仅代表现在的业务量，更代表未来的业务增量，绩优与增员主力高度重叠，1、业绩表彰与增员表彰人员高度重叠，2、绩优新人增员远胜开单新人，3、绩优主管增员远胜开单主管。

理论与实际相符吗，抓绩优就是业务、增员一起抓，同期数据对比，观念的转变，推动步骤及重点操作，步骤一:主管层面达成共识，讲规律，1. 绩优人员的件数更高，2. 绩优人员的留存率更高，3. 绩优人员的增员率更高，4. 绩优人员的净增员率更高，按规律办事就是“神”，步骤一:主管层面达成共识，讲好处，基本法是绩优主管的基本法：增员奖，管理津贴，责任津贴，年终管理分红，育成奖，等。