一个老部门活动管理工作的经验与教训，1995.9创立营业部最早参与麦肯锡活动管理项目的试点，建立“VPC”活动管理模式，2004年参与EAM-SSP项目活动管理试点，建立“百分卡”的活动管理模式，经验与教训：业务人员的活动量需要量化管理，但单纯进行量化管理，到最后很容易变成形式主义，达不到提高绩效的目的，很难坚持下去，周单元经营：把活动量量化管理、一对一辅导、转介绍、集中电话约访和功能组建设做为一个活动管理系统来运作，弥补以往单纯量化管理的不足。

活动量量化管理是周单元经营的基础，工具的填写必须准确和真实，汇报系统必须固定和高效，一对一辅导可以促进工具填写的准确和真实，提高业务伙伴使用工具的积极性，逐步提升展业技能，转介绍习惯的养成可以帮助业务伙伴解决主顾开拓的瓶颈，给集中电话约访提供名单，并加强他们经营客户的意识，集中电话约访帮助业务伙伴养成约访客户并安排拜访计划的习惯，工具的使用才能体现其实用价值。

功能组建设为周单元经营的活动管理系统运作提供组织和人员保证，使各项目的具体工作可以得到落实，并培养更多的主管人才，1、工具的填写：大部分业务伙伴都能坚持填写，业务伙伴向经理请假时必须提交工具检查;由于一对一辅导运作还没有正常，有部分业务伙伴填写工具有应付的情况。2、汇报系统：周检视会：每周一二早，大部分主管都能正常进行，部分主管时间管控还须改善；主管周检视会：周二、周三分两批进行。

部经理每月对直属主管做一次一对一辅导，10个人以下的小组主管每两周必须对组员做一次一对一辅导，10个人以上的每月必须至少对组员做一次一对一辅导；辅导安排必须在小组月度行事历中明确。2、现状：只有一小部分主管完全按要求做，认真做的主管小组绩效已经有所表现，继续推进，直到全部主管都认真做为止。三、部门周单元项目运作检讨，1、推动举措：要求二早主管在问完分数后统一问：“昨天有没有转介绍？”如果有请其介绍经验，如果没有，则提示要转介绍。