（四）机构建设

1、机构平台

机构平台提升，其中低价值四级机构减少56%，21%的机构提升至中高价平台（24万以上），机构低月平台需进一步夯实。

88%的四级机构价值保费同比实现正增，其中8家二级机构下辖的四级机构100%实现同比正增。

2、人力平台

84%的四级机构合格人力同比正增，其中5家二级机构下辖四级机构100%同比正增。全系统69%的四级机构达成曾合格基数；70%的四级机构达成曾绩优基数。合格、曾合格人力环比提升的四级机构占比为69%，绩优、曾绩优人力环比提升的四级机构占比为70%，持续2000C人力环比提升的四级机构占比为90%。

3、星级获取

若不考虑低月平台指标，一季度，三级机构中，共有101家达成星级，其中，战略机构25家、五星机构18家、四星机构14家、三星机构21家、二星机构16家、一星机构4家、准机构星3家；四级机构中，共有529家达成星级，其中，战略机构38家、五星机构32家、四星机构40家、三星机构89 家、二星机构173家、一星机构121家、准星机构36家。

二、二月佣金分析与一季度考核情况

（一）二月佣金分析

 2014年2月全系统人均FYC同比增长14%，环比1月下降39%，3家分公司同比增长超过60%，3家分公司同比下降超过10%。其中1年以上人员FYC贡献度较1月降低6个百分点，1年以上人力产能下降明显。

新人津贴方面：1-3个月新人津贴获取人数同比增长33%，获取率同比下降1个百分点，10家二级机构实现量率齐升，9家二级机构出现量率齐降；系统整体4-6个月、7-12个月新人津贴获取同比均实现量率齐升，其中：4-6 个月新人津贴获取人数同比增长52%，获取率同比增长8个百分点，31家分公司实现量率齐升；7-12 个月新人津贴获取人数同比增长46%，获取率同比增长3个百分点，35家分公司津贴获取实现量率齐升；

增员奖分布方面： 2月（有16家二级机构增员奖获取率低于30%）1-12个月新人人数超过1500人分公司19家，8家二级机构增员奖获取率低于30%，新人人数低于1500人的二级机构中有8家机构增员奖获取率低于30%。

经营津贴方面： 2月主任经营津贴获取率环比下降23个百分点，获取档次分布集中在6人以下组合格人次；经理经营津贴获取率环比下降40个百分点，获取档次集中在28人以下部合格人次。

在管理津贴方面： 2月能够享受组管理津贴的营业组占比45%，较1月下降30个百分点；能够享受部管理津贴的营业部占比69%，较1月下降26个百分点。 

（二）一季度考核通报

截至4月10日预警，试用层级销号人力占比52%，3家二级机构正式及以上各层级通过率均高于系统值；考核后系统试用人力较13年四季度考核后对接人力减少20%，正式层级减少2%，客户经理层级增长36%，业务主任层级减少7%，部经理及以上层级减少3%，全系统规模人力合计减少3%。

从客户经理层级内的晋降级情况看，高级客户经理和资深客户经理层级新法对接高套成果巩固欠佳，该层级内的考核稳定性仍需加强；从业务主任层级内的晋升降级情况看，有一部分高级业务主任、资深业务主任降级至高级业务主任、业务主任或业务员系列，主任层级的考核通过率，直接关系到部经理稳定，需引起各机构高度关注。

三、二季度工作思路 

工作主题：队伍沉淀、优化新增。

关键词：环比、择高、增长；保收入、保架构、保职级、保生存。

（一）工作思路

1、通过主力人群（考核通过、曾合格）支撑架构稳固，实现规模人力增速大于在册人力增速、内涵人力增速大于规模人力增速；

2、通过关键人群（晋升、曾绩优、持续绩优）支撑职级稳定，提升高职级占比，形成与新法要求相适应的产能结构，并做大做强部组；

3、通过核心人群（主管）支撑架构扩张与主管基因改善，满足可承载20万规模人力目标的架构需求。

（二）工作重点 

1、队伍建设方面：（1）满一年人力盘活沉淀与一年内人力的持续有效留存；（2）新基本法对接前后新人留存与四五联动增员的持续放量和优化；（3）推动绩优人力“面”的扩大 与“次”的增加；（4）推动职级（架构）保卫，并实现产能（人力结构）的匹配。

2、架构与机构建设方面：（1）推动标准组建设与绩优新人晋升主管；（2）推动标准部建设与部架构外引内升（弱体改造）；（3）推动营业区达标与架构批量复制规划（优秀城区创新新筹）

3、经营管理方面：（1）强化层级管理与资源配置，区域与二级机构内涵人力沉淀，三四级机构扩张外延；（2）由波段增员向常态化增员转化，月度时点冲高指标向月度指标平移转化。

（三）二季度关键举措

1、结构方面：（1）推动英才工程促晋升留存，强化内外勤交互的训练平台；（2）突出各层级标准收入模型，落地基本法；（3）各项指标以“曾”为规划，以“高点”为突破，以“平移”为落脚。

2、架构方面：（1）分层次抓部组架构夯实（通过、达标、晋升），落实增员点；（2）做大做强部组（自上而下）与培育新增绩优主管（自下而上）结合。

3、机构方面：（1）推动星级机构低月指标达成，提升队伍支撑的平台；（2）锁定弱体机构改造对象，以组提升为切入，搭建完整架构；（3）快速规划营业区达标，提早、持续、梯次借力政策。

4、经营方面：（1）产品运作与增员启动之间快速切换；（2）月度各时点冲刺要以月度指标平移为基础；（3）借四五增员扭转单一推动模式；（4）提早规划布局，把握政策长效性。

四、工作提示和要求

（一）考核关注问题

1、强化留存不放松，稳定低月业绩平台，实现健康人海中主力人群与关键人群的提升，才是队伍持续健康之源； 

2、深入分析找问题，须通过强化基础管理和教育训练等内功修炼，真正实现队伍作战能力的提升；

3、主管直增是关键，须针对主管严格考核，利益引导，实现主管人人直增1人及以上目标，带动团队组织发展奔腾。

（二）考核工作提示

1、针对试用考核销号人力，人力盘活与置换工作不遗余力，加大新增力度的同时有效遏制人员脱落，逐步提升留存率。 

2、针对客户经理，高套后职级稳定性不足，需重点关注，促其100%通过二季度考核，巩固套接成果。

3、针对主任层级，充分利用二季度组织发展契机，推动更多人晋升至主任层级，快速补充架构，放大格局，完胜上半年新法保卫战。

4、针对部经理以上层级，对时间过半任务过半考核的部经理须强势追踪，促其达成，对架构缺失的部经理，加大直接新增和育成，力保二季度考核平稳通过。

（三）考核工作要求

1、基本法考核与总公司方案兑现关联执行时间拟定为下半年，基本法发力战时实施。

2、凡是分公司申请保级手工调整考核结论者，均被核心系统如实记录，达到一定保级次数的，将会影响相关利益。

3、考核签报必保4月25日前完成OA上报，考核操作必保4月30日前完成。