第一版块：日常管理之职场管理
行事历管理：主要执行人是功能组，是对团队经营活动计划安排，细化阶段主题、执行时间和操作人员的各项部署，体现了团队经营的计划性和完整性，是对团队资源的分配与整合，更是团队专业化管理最初的体现
行事历
活动
管理
会报
管理
功能组
行事历管理的概念
第二版块：行事历管理
行事历分类
阶段工作行事历（月、周行事历）
专项任务行事历（培训班行事历、大型会议行事历
个人工作行事历（主管、组训行事历）
第二版块：行事历管理
行事历管理的内容
 确定经营目标
 编排行事历
 分配职责和资源
 组织行事历宣导
 执行与总结
第二版块：行事历管理
行事历管理的作用
组织
标准化行事历适用于营销管理的各个层面、各项工作。是保证各项工作效率和效果的管理手段
用人
指导
控制
计划
管理程序
第二版块：行事历管理
行事历管理的表样示例
第二版块：行事历管理
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会议经营
主管早会
早会
二次早会
周经营总结会
月经营分析会
强化主管经营意识和能力；
每工作日开展经营管理活动的起点，以绩效分析或专题时间、业务联系为经营重点 
参与对象是各级主管
落实制度经营、活动管理与辅导训练
由团队各级主管、全体营销员及其他相关人员共同参与的会议活动
会议经营是营销团队通过组织开展会议活动，落实公司政策、解决团队问题以及加强人员管理的经营手段；是团队成员实现信息互通、学习训练、心得交流的一种组织形式，也是营销主管进行团队管理的重要平台 
开展活动量追踪管理，落实辅导训练
各级主管与直辖组的组员共同召开的会议活动
以周为单元分解月度经营目标，拟定计划、组织实施、评估改进，落实团队日常经营管理，努力通过不断完成周阶段目标，实现更长期的任务目标
围绕基本法，通过分析本月经营业绩和总结评估日常经营活动的绩效，取得团队共识，部署下一阶段的经营重点，指导主管努力达成下个月或下个季度的发展目标
主要内容
第三版块：会议经营
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会议是落实团队经营管理工作的平台
第三版块：会议经营
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会议经营的工作模式
第三版块：会议经营
 团队出勤状况统计表
 团队举绩、访量统计表、
 工作日志 ……
- 营销团队的KPI关键指标分析
表报管理：就是运用表报所反应的信息,进行运作、经营、管理的模式。
团队经营
 类表报

团队管理
 类表报

 KPI绩效
  分析
 团队阶段（月、周）经营计划表
 团队阶段（月、周）经营分析表
 ……
团队表报的分类
第三版块：会议经营之表报
保费 = 人力基数×举绩率×有效人均件数×件均保费
举绩率
KPI指标
人力基数
有效人均件数
件均保费
KPI指标是诊断、分析团队现状的依据，也是团队决策的依据
第三版块：会议经营之KPI
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活动管理是对销售活动的管理，是一个制定活动目标、推动活动开展，检查活动质量、分析活动问题、给予解决反馈，将解决的问题转化为生产力，然后再计划的管理循环。
绩效评估指标：活动量，进而是举绩率、保单件数
以绩效为导向，强化过程管理，建立主管和营销员的日工作模式（主管：1-1-1；营销员：5-3-1）
建立以销售活动为主线，包括“制定计划与目标、活动、活动记录、分析问题、辅导与解决问题、再计划 ”环节在内的活动管理模式
第五版块：活动管理
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以销售活动为主线的活动管理模式
主管：填写团队年度计划书
营销员：填写个人年度计划书
主管：填写季度经营规划，明确业务和人力发展目标
营销员：根据年度计划书规划个人下季度的发展目标
主管：制定业务和人力发展目标，填制计划表和目标与进度记录表
营销员：设定月度收入目标和业务绩效目标，填写佣金、保费的目标与进度记录表
主管：填写工作日志，指导组员做周活动量计划；
营销员：制定周活动量计划填写日志
1
第五版块：活动管理
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开展活动与记录、检查活动质量、分析与解决问题
每日活动管理
周经营活动
月经营活动
季度经营活动
年经营活动
以销售活动为主线的活动管理模式
2
主管和营销员根据当日活动量填写日志中的“每日活动记录”并建卡
主管：根据周活动情况填制追踪表；汇总团队周活动量，与计划与目标达成情况进行评估，分析原因等
营销员：填制周追踪表；汇总周活动量
主管：填写追踪表，评估当月活动量情况；统计月收入和团队业绩，进行评估分析；
营销员：填写追踪表，评估个人当月活动量情况，评估收入与目标的差距
主管：汇总季度活动量情况，分析与业绩的差距，提出改进措施；汇总收入与目标的差距，并改进
营销员：汇总个人活动量、收入与目标的差距并改进
主管和营销员汇总全年活动记录、业绩与收入进行分析评估，对比计划完成情况，制定下年度计划和目标
第五版块：活动管理
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以销售活动为主线的活动管理模式
管理人员
主管
营销员
销售支持与训练岗和团队各级主管通过每天、每周、每月对销售活动工具的批阅，分析活动量和业绩情况并对发现的问题进行分析，辅导营销员解决问题
每周抽查批阅10名以上主管的日志等
批阅组员日志，找出不足，给予辅导
完成工具填写，提交主管批阅并接受辅导
日看量：了解伙伴工作状态
周看流程：了解伙伴工作合理性
月看业绩：掌握伙伴业绩目标进度
批阅工作日志的方法
一个条线下来实现纵向对应管理
第五版块：活动管理
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业务员系列
新人
主管系列
衔接教育
销售技能培训
产品基础知识
销售技能的通关训练
增员技巧辅导
专业知识
早会、二早、“新人时间”等
功能组
主管
个别辅导
专题讲解
跟随见习
训练内容
训练场合
训练人员
训练方式
早会、二早
每周专题培训
功能组
主管
个别辅导
专题讲解
跟随见习
专家门诊
增员技能强化
团队经营技能提升
辅导训练能力
专业知识
早会
每周专题培训
参与功能组工作，加强自主经营能力
功能组
更高职级主管
角色扮演
专家门诊
1、职场训练大多是以会带训的方式；
2、功能组是辅导训练的重要力量，负责开发专题、组织训练，评估训练成果并反馈等，也为主管经营能力提升创造条件
3、职场要有固定训练时间，与上级公司共同形成“311模式”
第六版块：辅导训练
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  晋升拉动线
  组织做优线
  常态增员线
围绕三条主线
做好三项工作：即做好季发展、月辅导、周专题三项固化工作，持续追踪与辅导，通过基本法学习、考核预警、职场氛围营造、激励表彰等方式强化制度经营工作的长期有效执行
第七版块：制度经营
目   录
团队经营管理的基本概念
当前团队面临的问题
团队经营手册的主要内容
团队管理工作的基本运作模式
个险条线的组织架构
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基本职责
管理事项
工作内容
处室设置
岗位设置
总公司个险销售部销售管理处的组织架构
个险条线的组织架构
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注：以上是按照分级分类管理下，最高级别的分公司的组织架构与岗位设置的；
*号表示岗位为酌设
团队管理工作的职责定位
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综合性
专业性
团队管理的工作岗位在个险渠道组织架构中的作用与位置
团队管理工作的能力要求
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要建立数据分析基础，能够准确评估所辖单位团队经营管理现状与问题，科学确定全辖团队建设的目标任务
规划分析能力
要能够建立工作机制，协调安排各种资源，推动团队建设的目标达成
组织实施能力
熟悉掌握和开展团队基本运作内容，在实务中能够准确指出团队具体运作的优缺点，指导所辖团队管理工作人员及团队主管改进实际工作：善专业、能操作、会管理
专业指导能力
工作要求