3、执行做实文章。
严格执行《基本法》。
       近年来，我们一直坚持基本法考核的严肃性，主管的考核匹配度100%。严格执行的信心来源于政策执行前的反复宣导和强调、来源于考核的密集追踪、反复提醒及人员帮扶，我们的宗旨是不让一个想当主管的人因为考核而降级！最终因考核而降级的主管对团队而言所产生的不是负能量，是警示、是正能量！（案例）
坚持执行推动方案低设置要求。
          几年来我们不断的通过基本法学习和基本法利益分析，引导伙伴认识和认同《基本法》的利益，强调《基本法》的利益收入才是最大、最持续的奖励，推动方案与《基本法》利益是糖和粽子的关系，可有可无。公司在推动方案设置（包括队伍建设、开门红等）上相较而言点数不高，渠道经营绩效良好，但业务发展始终保持全辖领先，基本法的支出占比始终在全省名列前茅。
严格落实331架构。
     按上级公司要求，我们在落实个险331架构的基础上，加强了人力岗、运营岗等岗位人员的配备，尤其是结合代理人考试、两营运作、职场训练等队伍运作的关键流程和板块，配齐配强力量，选派专业能力强、做事有担当的人员扎根队伍建设，同时，严格执行了上级公司出台的《人力发展岗管理办法》通过量化的考核指标，奖罚分明，拉大收入，调动了工作的积极性。
（三）倡导自主经营,激活队伍发展潜力
        随着营销团队的发展及主管队伍的壮大，我们强烈感觉到依靠仅有的行政人员管理已顾此失彼，力不从心。人归位，事归位，依靠主管、依托制度、激活队伍发展内生动力和活力，倡导主管自主经营是必经之路。为此，我们在三方面做了推进和提升：

      1、 参与日常运作，踏出可贵第一步。
      从早会舞台还给伙伴开始，我们选择了执行力较好主管能力比较强的**农村网点做试点，公司拿出支持政策，与网点负责人达成共识，基础管控放权、日常经营放手，主管全面参与、从早会经营入手，共同负责。经过试点，**网店的早会经营有声有色，主管能力提升显著，业务发展迅猛，团队士气高涨，主管和伙伴收入大幅增加。**团队的变化使其他团队称羡不已的同时，我们及时总结经验加以推广，各职场建立功能组小组，要求主管全面参与团队管理和运营。运作中，不断的总结标杆，挖掘亮点，加大分享，主管的参与经营意识和能力慢慢提高。
试点蓄势
2、吃透、用活基本法，真正迈开主管自主经营步伐。
       初期是我们行政管理人员定期组织对所有主管一对一基本法路演和收入分析，（个人收入不太公开）分析基本法收入构成，学习大法做优架构，运用大法做强人力，引导帮助一些大主管找到提高利益关键点、找准未来发展着力点，实现基本法利益最大化。
         中期是让大主管自己学习研究基本法，甚至是通过考试逼主管强记忆一些临界点关键数字，公司则通过各层级会议分析基本法中有黄金，公开晒各层级主管基本法利益收入。一方面倒逼主管对下级的履责尽职，必须学习学会管理。另一方面部分主管尝到了甜头，明白：“我的收入我能做主”。 2013年，**公司区经理基本法津贴收入28.8万元，处经理基本法津贴平均收入11.7万元。分别是当地城镇人均收入的16倍和 6.6倍 。
       目前公司仅对处经理以上职级主管基本法路演，他们自己可以很熟练对自己所辖人员做路演规划，（更接地气，针对性更好）个人收入由不让晒、公司不太敢晒已转变为大主管自己主动晒。 通过晒收入，让伙伴明白：基本法面前人人平等，与其羡慕别人收入，不如加入主管队伍，并帮助其搭建当主管的平台，用高收入、双收入吸引留住能人，不断充实壮大自己团队。特别是大主管自主经营也从被动学习管理到主动要求管理，真正 做到“我的团队我要负责 ”。队伍呈现“高手想做主管、新人抢做主管、主管做大主管”的良好局面。
3、规范、补强、完善，走稳自主经营每一步。
       为加强主管对团队辅导和育成能力，我们在制式课程的基础上结合工作实践，开发了一系列主管能力提升课件。如：《如何进行属员心理辅导》、《如何对属员进行基本法路演》、《怎样召开小说会》等。
      比如，2013年三季度 小说会如火如荼推进时，我们培训所有主管能讲小说会，由初期的统一教案制作、通关演练、演讲比赛到后期各具特色的实战讲授，要求主管必须自己为小组伙伴特别是新伙伴走出去、讲出来（所有组训不得代讲，也没有时间讲，每天有20场次 ）。既提高了主管的个人魅力，密切了主管和属员的关系，也无形中锻炼了主管的能力和对团队的掌控力。
       公司以每个血缘处为一个独立经营单元，处经理责任人，对公司负责各项目标达成，对属员负责考核帮扶过关，基本法季度预考核手工测算精准率可以说是非常之高。

  持续推进
（四）持续有效新增，扩张队伍发展架构
       寿险营销团队是铁打的营盘流水的兵，团队的发展离不开增员，因此我们在日常经营活动中着力加强了增员观念的培养和要求，通过持续有效的新增，旧强新秀，逐步搭建完善架构，进一步做实做大团队。
1、项目增员上规模。 结合时间短、氛围好、上量快的特点，公司每年按上级公司统一部署或自身发展需求，都有1-2次项目增员。今年，我们相继运作了保险协理员和合作商户项目。每个项目从意愿发动到追踪落实都精心准备，集中调配人、财、物资源，主管们率先垂范,伙伴们积极响应参与，批量新增、批量育成，快速高效地推进队伍量变。

2、常态增员稳推进。更多的时间，公司还是以常态化新增为抓手，针对每一职场要求每名主管，结合标建经营、围绕属员的后备主管计划、借力《基本法》，做好每周的“四个一“：一次有效面见、一场专题早会、一次创说会、一个代考送班人员。公司代考培训班的辅导常年不间断，新人随到随学，最大程度为队伍新增搭建了宽松、高效的技术支持平台。通过常态新增入员不断补充，进行人员置换，稳步推进队伍质变。
3、不断育成扩架构。
        通过不断开展驻村、驻社区队伍建设，大量淘沙中也涌现出一大批精英，同时借助基本法路演，引导走组织拓展道路，张普武、王俊玲、韩丽、许静等精英迅速的晋升组经理、到处经理，新主管的晋升极大地促进了现有团队的发展意愿，主管队伍的量和质都发生了较大的变化和成长。
     （目前，公司主管扩大到156人，其中包括区经理档2人，处经理档23人，组经理档131人。）
       各职级主管队伍的不断育成，做大做优了基本法中的血缘架构。
（五）弘扬团队文化， 促进团队健康发展
        团队文化建设是栓心留人的关键，有活力、有朝气、有正确价值观导向的企业才能把人增进来留下来。因此，我们不断加大对职场文化的建设，积极弘扬”向上、向善、和睦、和谐“的团队文化，使新人从一入司就感受统一的价值观，促进团队健康发展。
1、培育感恩文化。
        公司利用师徒会、新人见证会等多种平台不断去强化新人对老人的感恩：没有公司平台的搭建，个人则无法实现成功，没有增员人的引荐，新人则无法进入保险行业，所有成绩的取得追根溯源，都要感恩增员人的领路和提携。
2、营造晋升文化。
         团队中的每个人都以晋升为荣，公司建立和完善荣誉体系，鼓励团队与个人的发展。每个季度市、县公司都会隆重表彰新晋升人员：新人晋升会、主管表彰会、晋升座谈沙龙会、新人峰会等荣誉表彰，极大的激励了团队中想发展人员的意愿。

3、塑造执行文化。
        公司指向哪里，团队就应打到哪里，上下同欲，形成合力，确保公司的思路能够贯彻到一线团队。（公司在每次主题活动开始时， 都会例行召集全体职场经理，围绕经营主题和路径，并让大家畅所欲言、出谋献计，通过群策群力形成共同参与制定的企划案，就没有不执行的理由与借口）在理解、宣导和执行过程中杜绝了“跑、冒、漏”的现象，执行效果很好。
         其次接受目标不讲条件，目标就是收入，接受任务是担当，完成任务是责任。努力完成目标是一种良好的习惯，（反之，放弃目标也会变成习惯，但这样，队伍大了，就没法带了。）每个活动都会有跑在前的，也一定后有暂时排在后的，但暂时落后的团队也一定会全力以赴冲刺到最后一分一秒，不达目标誓不罢休。在这种文化氛围下，哪怕是部分团队最后没有完成，也会努力缩小自身差距让超额团队有弥补的可能，不至于影响公司大局。
目
录
**公司处在**省经济欠发达地区，受经济条件和思想意识的制肘，目前在业务总量上和经济发达地区仍有很大差距，在队伍建设中还有许多改善和提升的空间。
锁定目标不放松。2014年是**省公司三年规划的初始之年，我们要以三年发展规划为统领，抢抓机遇，凝心聚力，实现队伍和业务的稳步发展。明年年底力争队伍持证突破1500人，主管队伍突破200人，十年期及以上保费规模突破4000万，到2016年，力争队伍建设和业务发展再上新平台。
坚持动作不变形。抢抓新国十条机遇，着眼未来，遵循规律，在依法合规的基础上把握市场脉动，不断放大格局，充分释放公司各级主管的内生动力和张力，着力培育新时期大团队，培养新一代大主管，为扩充个险架构积淀人才保证，为推进公司整体经营夯实坚实的基础。