主管精彩分享 ，引起嘉宾共鸣
面试沟通 ，氛围浓厚
面试应接不暇 做好铺垫指引
专业化面试流程，是成功的关键
沟通到位，成功在望
4.强化追踪 及时总结
视频创说会前：分公司向各支公司下达参会目标，要求人力组训会前追踪落实准增员数上报个险部人力岗，并进行全市通报，预报人数少的单位，及时督导，要求整改。
视频创说会后：要求各支公司上报当天到会人数及报考人数，及时通报，不达标的支公司将向分公司个险分管总进行电话述职汇报、提出下一场整改措施，同时分公司个险部人力口每场创说会后，均召开项目会议，进行总结，形成战报，及时下发。
5.迎难而上 树立信心
视频创说会推进过程中遇到困难：
管理人员信心不足
伙伴心存疑虑
人数少
氛围差
分公司迎难而上，寻找突破：
管理人员带头到场旁听，主管轮流到场旁听，通过领导重视、主管带头、伙伴参与，带来了人气，树立了信心。
每场视频创说会进行录像，在每周二增员主题早会上播放，让伙伴感受现场氛围，不断增强伙伴对这一创新模式的信心，持续推进常态增员。
摘取精英分享经典语录，制作总结PPT下发宣导，逐步树立信心，营造了积极增员的氛围。
      运作前：2010年8月前，全市月创说会不足四场，月签约人数不足40人，月均增员率只有2.72%
       运作后：周视频创说会自2010年8月5日运作第一场，至2014年底，坚持每月4场，每月平均签约人数突破80人，固化了常态招募，推动了个险队伍的发展。增员率不断上升,9月增员1.85%，10月增员率2.62%，11月增员率4.75%。2011年月均增员率提升到4.8%。经过一年多的运作，2014年常态招募平台效果显著，全年月均增员达到7.14%，全省排名第一，开门红期间增员率也保持在稳定的水平。
6.坚持运作  效果显著
2010-2011年月增员率对比
2010年月均增员率波动较大，月增员平台不稳定，年月均增员率仅为2.72%。
2011年自二季度开始，增员平台持续稳定发展，截止12月底，年增员率同比去年增幅72%。

2014年全年增员率情况
年均7.14%，全省第一
举措四：先将后兵  主管晋升
1.锁定重点人群  做好晋升规划
        每季度初个险部测算并下发支公司新晋升主管目标，同时，提取并下发业务主任系列人员的增员数据，由各单位支总从中筛选具有主管架构雏形或具有培养潜质的营销员及绩优新人，分公司个险部人力口亲自下到营业单位，通过一对一辅导面谈和追踪，制定季度晋升规划，明确晋升目标，持续做好追踪工作，以初级主管晋升推动组织发展。
2.月度收入分析会，撬动发展意愿
       每月举办一次月收入分析会，分析基本法对主管、精英、新人等利益。以基本法支出为导向，深入分析直辖组利益和培育利益，让主管明白怎样才能实现收入最大化；通过主管自提利益分析精英假设晋升为主管前后的收入对比，撬动精英做主管的意愿。
3.倡导先将后兵 营造晋升文化

       通过搭建晋升荣誉体系引导营销队伍树立以主管为荣、以晋升为荣的团队发展理念，逐步建立系统的、覆盖全辖的晋升荣誉体系。
每季度一次的主管晋升表彰会，
营造人人争当主管氛围
收集晋升人员资料，制作晋升视频，感染团队晋升意愿。
领导颁奖
搭建晋升荣誉体系：荣誉墙

制作主管荣誉榜，树立主管威信。分公司统一设计主管荣誉榜，由各支公司在显眼职场悬挂，职级越高相片越大、位置越高，彰显做主管尤其是大主管的荣耀。
打造晋升文化

2014年4月，**首届主管协会成立
授牌仪式
主管协会会长为新晋升主管颁发入会礼物
成立全省首个营销主管协会，选举会长、副会长，各单位推选委员代表，充分发挥主管参与公司经营的作用，公司个险渠道的重要经营决策和思路，均通过主管协会研讨定调，较好调动了主管当家作主、献言献策，营造了主管荣誉感。
每季度举办一期主管培训班，培训主题围绕公司经营思路而开展，包括组织发展、客户经营、业务发展、下阶段思路探讨等方面内容，加强交流，开阔视野。
定期培训 体现主管福利
打造属于主管的荣誉平台
外请优秀讲师授课——组织发展
在“先将后兵”的思路带动下，主管数量逐步增加，管理力量得到增强，增员效果得以体现。
主管晋升
主管人数

加强与培训部合作  确保两个育成
举措五：
一是：分公司个险销售部和培训部紧密配合，加强合作，个险渠道每周经策会培训部都参与，及时沟通培训相关事项；
二是：明确职责和分工。个险部主要负责招，培训部负责育，大家共同负责留；
三是：培训部严格按省公司要求执行新人育成体系要求开展教育训练工作及主管培育工作。
两个育成  双轮驱动 主管育成着重“持续” 新人育成着重“常态”
主管育成早起步、常坚持
2010年总公司第一次推动初级主管训练营师资授权，我司即派出讲师参与授权，并第一时间运作初管营项目，3年来，不管业务冲刺的时间节点如何，确保了每季度运作一期初管营，确保市公司“先将后兵”战略意图的实施。
2011年以来为了扩大“将”的来源，我们把初管营项目扩展为“组经理养成计划”，把选拔营员规模从城区支公司扩大到乡镇营销服务部，城区营员继续执行集中训练模式，乡镇营员采用每周走读加支总亲自追踪辅导模式。
2014年以来，我们继续开展“组经理养成计划”，从2010年个别乡镇营员集中市公司训练模式，推广为选择支公司培训部进驻蹲点训练模式，协助支公司建立主管育成文化。
2012-2014上半年 初管营营员晋升情况
新人育成严练兵、活操作
新兵营按总部新人育成体系的要求严格操作，对城区学员严把入营关、紧追绩效指标。
2011年，针对我司网点分散的现状，我们推出了农网“3+2”新兵营，农网新人由于基层培训力量薄弱，常规训练难以操作，我们将全市农网的9个月新兵营调整为每月3天2夜的集中强化训练模式，强化实战演练通关，实现农网新人的有效留存。
2014年，我们接触到“八大关”新人训练模式，我们率先在全市主管层面调动主管参与新人育成的积极性，更改过往团队增人，培训育人的局面，引导新人育成人人有责的“增育留”方向，奠定我司新人有效留存的基础。
近三年新人育成各项指标逐步好转
总结体会
通过这几年的不懈努力，**分公司队伍建设取得了一定的成绩。
但是我们也清晰意识到目前遇到三大难题。
 
       **分公司将以全系统先进公司为榜样，积极贯彻落**省公司“以销售为荣，以个险为重，以队伍为本”的发展战略，深化推进制度经营，夯实队伍，实现**个险又好又快发展。

任重而道远
谢谢聆听! 不足之处    请批评指正！