（三）职业经理人应具备的十个能力：
    1.角色认知能力。你的角色决定了你在公司经营管理方面应当起着什么样的作用。没有对角色的 认知，就会出现摆不正位置的情况。
    2.时间管理能力。高效的时间管理是职业经理人必备的能力。但在时间的管理能力上，全省却出了参差不齐的现象。有的公司经营节奏把控非常到位，有的就显差强人意。
    3.沟通能力。公司70%的问题是由于沟通不畅引起的。因此，作为经理人应将70%时间用于沟通，解决问题。这就是为什么我要反复讲俯下身去的观念。美国的韦尔奇是将他75%的时间用于与下属的沟通，包括讲课。

一、职业经理人的概念、定位、能力
    （三）职业经理人应具备的十个能力：
    4.目标管理能力。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。
    5.激励能力。既包括物质激励，又包括精神激励。而精神激励的作用常常要大于物质激励。这 对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。但是，客观地讲，有的基层公司连起码的物质激励都做不好。比如，不兑现企划奖励等。
    6.绩效评估能力。 现在的绩效考核是与下属的绩效相关联的，和下属保持的是绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。
一、职业经理人的概念、定位、能力
    （三）职业经理人应具备的十个能力：
    所谓绩效伙伴关系：
    一是绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
    二是双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。
    三是从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
一、职业经理人的概念、定位、能力
    （三）职业经理人应具备的十个能力：
    7.领导能力。领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。而不是直接下命令的方式来实现其领导作用。
    8.教练能力。员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动 。所以，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，那就意味着下属很可能不具备那70%的能力。
一、职业经理人的概念、定位、能力
    （三）职业经理人应具备的十个能力：
    9.授权。管理就是要通过他人来达成自己的工作目标，因而对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。
    10.团队发展。企业发展的关键，只有30%是靠管理制度来实现，而70%则是靠团队协作来完成的。对于寿险营销更是90%是靠团队协作来实现目标的。这就要求我们及时了解团队的状况，发挥优势，弥补短板。
一、职业经理人的概念、定位、能力
    以上三个方面简要地勾画出什么叫职业经理人，职业经理人的定位以及需要具备的相应能力。其目的是想告诉大家，我们是一个企业人，是参与市场竞争的主体，我们的思维方式需要遵循市场规律，做事方式需要按照市场规律来办，从而，在实现公司价值最大化的前提下， 进而实现个人价值最大化。
一、职业经理人的概念、定位、能力
    （一）分公司的变化——管理者定位为职业经理人
    分公司从一个曾经是市场的引领者到落败到市场 的第四名，分公司领导先后换了四任，又从第四名走到的第一名。这种过山车式轨迹，告诉了我们：市场绝对不会同情弱者，只有自己砥砺奋进，才能使自己变得更加强大。
   
二、内外部给我们带来的启示
    （一）分公司的变化——管理者定位为职业经理人
    分公司之所以能出现奇迹般的变化，奇迹就在各级管理人员都把自己定位为职业经理人，而不是把自己定位为领导。什么总经理、副总经理、经理、副经理，这些称谓只是给自己搭建的一个平台，是自己实现人生价值的一个阶梯。因此，他们的潜意识里面没有官本位的思想，他们所拥有的是敬业精神、专业能力、市场意识、学习意愿、个人修为 ，是如何带领员工和销售队伍在市场竞争中，为公司创造最大价值、为员工创造最大价值、为个人创造最大价值。
二、内外部给我们带来的启示
    （二）**公司对管理者的定位——职业经理人
    **企业文化的核心是：激励、竞争、淘汰。各级经营管理者都是职业经理人，追求的就是价值最大化。因此，他们的各级经营管理者所做的每一件事情都是以市场化的思维来严格要求自己。比如，老总参与市场调研、参与晨会、参与销售队伍授课等等，在管理上追求的是标准化、流程化、过程化的管理，没有假大空、没有只说不做的现象。
二、内外部给我们带来的启示
    在管理方面：我们拥有看清问题的优势，却没有解决问题的优势；拥有做事三分热情，却没有做事十分持续：拥有学习别人的方法，却没有将这些方法转化为自己的生产力。
    在经营方面：我们拥有对结果的坚定诉求，却没有对过程的用心把控；拥有良好的客户资源，却没有对客户资源的管理、服务与经营。
    在队伍方面：我们拥有队伍数量的优势，却没有队伍质量的优势；拥有农村队伍的优势，却没有城区队伍的优势；拥有增员的优势，却没有育成的优势。
三、 我们面临的形势
    如何抓优势，补短板？我认为首先要从自身开始解决好两个问题：
    一是要解决好定位问题。就是要以职业经理人的标准来做好对自己的定位。用业绩来证明自己的价值。
    二是要解决好执行力问题。**之所以能够稳扎稳打的推进自己工作，关键在于**的管理模式是全国一盘棋，统一性大于分散性。各分支机构的工作重点就是如何传承和落实好上级公司的要求，让工作接地气。所做的一切就是拿结果说话，用结果来对自己负责。我们现在不缺思路和方法，缺的就是强有力的执行力。
三、 我们面临的形势
    今年的个险工作会，对全年乃至未来的几年的发展都提出了明确要求。今天我们又召开个险渠道队伍发展专题工作会，就是在一步一步落实全年工作会要求。在此，我想再强调几点：
    （一）关于人力发展问题
    1、坚持把人力的有效扩张和队伍经营放在一切工作的首位。用规模人力来驱动有效人力，用有效人力来驱动业务发展。要坚持扩大进口，先要有人气才能产生士气；先要有量的扩张才会有质的变化；先要有规模才能产生精英 。
四、立足当前，着眼未来，切实落实好省公司的
      相关工作要求
    （一）关于人力发展问题
    2、坚持农村主战场不能丢失。农村营销服务部已成为四川国寿的中流砥柱。无论是队伍的有效持证人力，或是保费贡献度，亦或是对客户资源的占有率，都大大地超越了主城区。为了进一步强化对农村营销服务部建设，省公司特制订《关于进一步加强农村营销服务建设的实施意见》 。对农网发展作了三年规划，是指导农网建设的纲。做好分类经营，就是要让农网主管知道他们努力的方向。
四、立足当前，着眼未来，切实落实好省公司的
      相关工作要求
 
    （一）关于人力发展问题
     3、坚持把城区突围上升到公司战略层面来经营。城区队伍的大幅度萎缩给我们的业务发展和城区市场的占领造成了极大的被动。没有卧薪尝胆的精神，没有破釜沉舟的勇气，没有置之死地而后生的决心，城区突围就只是一个令人十分苦涩的概念和口号。因此，不管你所在地是暂时尚有一席优势，或是与对手处于胶着，或是已经被对手大幅度超越，我们都只能以不骄不躁的心态实实在在地做好自己每一个动作，力争用三年时间，要在人力规模上实现三分之二以上的主城区超越主要竞争对手。为此，省公司在集中各家分公司上报的城区突围意见的基础上，借鉴分公司的经验，形成了省公司用于指导全省的城区突围指导意见。
四、立足当前，着眼未来，切实落实好省公司的
      相关工作要求
 
关于人力发展问题
    4、坚持培养一批主管突击队。无论是先将后兵或是先兵后将，培养大批的主管是队伍持久发展的强大动力。因此，只能加强不能弱化。
    5、坚持抓实新兵营。要想新人有较高的留存率，充分保护增员者的积极性，只有做实新兵训练营，才是根本出路。的经验告诉我们，新兵训练营能否做实关键在支公司，关键在考核机制，关键在有一支兼职讲师队伍，关键在训练与实战的紧密结合。
四、立足当前，着眼未来，切实落实好省公司的
      相关工作要求