销售业绩的录入工作是由销售一科负责的，**科长考虑后，决定将这一工作交由**负责。于是把**叫来对她说：“今后每天要把前一天的销售业绩的电脑录入工作也一起做好。”还说，这些事对原本的工作影响应该不大，做完后可以再做文书处理等工作。并且，**科长把销售部**的指示也一字不漏地告诉她了。
           于是，**正式负责电脑录入的工作。她提起精神工作一周左右，开始觉得厌烦、无精打采，工作效率也明显降低了。

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2015年11月8日12时30分       第16页
7.3　职务认知的整合
**为何无精打采，效率低下呢?
**的自尊受到伤害；
她认为交给她的工作与其角色不符，属于异质性；
科长交办工作后，观察、核查不足；
**同科长对她本来应做的工作（职务角色）认识上有差异；
科长的命令解说方式有欠妥当。
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7.3  职务认知的整合
案例总结：
管理者应把“期待”做为自己的想法，切实传给部属。
站在部属的立场上，及时与部属进行交流，达到“职务认知的整合” 。
当“期待”与“接纳”想法有差距时，不应置之不理，更不应该使部属的自尊心受到伤害，而应有意识地努力加以沟通。
经过上述努力，部属会意识到，“自己的工作会对团体有贡献”，为自己是该工作的主人翁而感到自豪。
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职务的接纳

职务的期待

职 务 认 知 的 整 合
对职务认知
的相互确认
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7.3　职务认知的整合
◆管理者分配部属工作时：
职务的范围与责任须“不遗漏、不重复”
职务责任的期待必须“具体且明确”
分派职务须“适度公平分配工作量”
职务的分配须对“特定的个人”来进行

员工通常认为什么是他本份工作？
1、入司时根据契约约定的；
2、可以发挥其能力并能提高能力的任务；
3、觉得可以自我表现自我实现的任务；
4、可以代表组织去其他部门沟通对话的任务；
5、工作完成时，可以有成就感和满足感的任务。
案例四：洪主管的不满
              我对我现在的工作感到厌烦透了，我和科长的观点完全背道而驰。今天关于滞销品库存的问题，我提出能想到的最佳解决方案，科长却一一驳回。
              针对滞销品，到目前为止，我不只一次向科长提出意见，科长每次都不采纳，总是左思右虑地提出无理的要求。
              然而，当经理今天到科里视察时提出疑问：“这些滞销品为何放着不处理？”在我面前吩咐科长注意，于是科长说：“洪主管，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？”一副完全是我怠忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来，并将以往对科长若干次的腹案重新写过，送到科长办公室。
              科长的性情十分固执，凡事都必须按照他的想法去做，从来不肯采纳部属的意见，而且，若工作进行得不够顺利，象今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。
              其他主管或许业已充分了解科长的，采取敷衍塞责的消极工作态度，但我不想采取那种逢迎上级的消极工作态度。因想到公司的整体利益，才会有满腹的牢骚！
               是否我的观念错误，还是要象其他主管一样，多一事不如少一事，奉令听命行事才是？很想直接到经理那里投诉。
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2015年11月8日12时30分       第22页
洪主管对什么事情表示不满?
自己的构想没有被采纳；
主管转嫁其责任；
………….。
洪主管对科长的希望是什么?
希望采纳自己的建议
希望能够倾听自己的详细解释和说明
“洪主管的不满”
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2015年11月8日12时30分       第23页
案例总结：
引出“自我支配的原则”，强调任何人都想按照自己的意见工作，这就是授权的基础。
延伸至任何人皆有依据个人想法从事工作、就业及生活的一面。此乃是 “人性”的一个重要方面。
将此想法和工作产生关联，即为MTP的主线“工作的自主管理”。应大胆授权给部属，使他发挥“自主性与创造性”。
当部属觉得自己的意见和创意受到上司重视，并被加以活用时，会产生更高的责任感及工作意愿。
7.4 授权
什么是“职权”?
? 协调部属及相关人员（人），及调动其他经营资源（物），从事你所希望做的工作的能力。
 换而言之： ·当执行工作任务时→自己可裁决的范围 ·用自己的想法做的→工作的幅度

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2015年11月8日12时30分       第24页

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7.4 授权
职务（位）
扩大
职责
（义务）
职权
职务（位）、职责、职权三位一体
要求负起“责任”，必须以“权力”做后盾
必须自己亲自做的工作。上级对自己的期望
可以调动的经营资源
的范围和多少（要别
人做的工作）
分配于该职位的工作范围
扩大
扩大
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7.4 授权

  所谓“授权”
明示部属工作的目的、目标   （结果的规范）
尽可能不要限制部属行动过程 （行为的规范）
管理者与部属之间须对工作的目标达成共识
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7.4 授权
授权不足：会使部属没有工作意愿
授权过多：有时会使部属不知所措，自由放任
先由小事开始授权，然后再看部属的表现和能力逐渐增加范围，逐渐掌握对不同的事或不同的人要授权多少的分寸。
授权的基础是：
管理者对部属的信赖
按部属实际能力状况采取适当行动                 
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总结归纳
职务（工作）的确定 （命令系统的统一）                            
职务（工作）意识的形成
职务（工作）认知的整合                     
授权（自主与创造的发挥）