独代的客户经营怎么做过去的一年，无论是在与各家机构的合作中，还是媒体披露的行业数据，会发现，2021业内很多机构过得不太好，人力和业绩压力都很大，甚至有人说这是个险营销几十年的大变局。不敢从宏观发展阶段上去断定这算不算“大变局”，但可以肯定的是这会是个分水岭，是个险营销模式从粗放走向精细化的转折点，刘润老师说，存量博弈时代，容易赚的钱已经没有了，接下来拼的是硬实力真功夫，当增员红利出尽，保险业何尝不是如此？在这样一个调整时期，同样都是探索，对于一些存量业务的老机构老团队，步伐会非常谨慎，可能挑战更多一些，但对于一些新团队和新机构，其实更多的是机会。这个机会就是行业巨头在转型时，行业存在1-3年窗口期，最快1年，最慢3年，混沌局面就会逐渐清晰，诸神归位。谁能最快走通一条可持续发展的高效率业务路径，就可以抢占未来寿险营销端的生态位。

基于扁平架构的独代基本法，可以最大化激发业务销售的能动性，本质上改变的是销售利润的分账，当一线营销端的利润最大时，那么组织层级利润相应减少，从机构管理来说，就意味着不再靠团队人头的数量的去打业务规模，需要提高单个人的产能，未来要以一当十；对于业务员来说，他每一单销售佣金多了，如果管理利益不多，那么需要持续不断的去获客销售才能在这个行业生存下去。所以独代制度匹配的是一支高效的业务团队，一支职业化、专业化精英化的高绩效团队，如果独代政策匹配的是传统团队的粗放打法，那么就会逐渐沦为出单平台，是没有长期价值的。

那么问题来了，如何才能打造高绩效团队呢？我们先从行业发展遇到了什么问题说起。个人代理人模式最早由友邦引入，很快在大陆广泛被推广，在国民保险意识普遍不高，收入也不是很高的年代，这种熟人推销的方式是很高效的，在社交中完成保险教育和产品销售。随着2015年彻底放开代理人准入门槛，一张身份证就是个工号，开闸放水把这种模式推到峰值，最多的时候全国有超过一千万的代理人，大量新人的涌入也推动了随后5年业务规模的不断攀升，一直到2019年底4.025停售，那一年的人身险原保费突破了3万亿大关。然后急转直下，有人说因为疫情没法见面了，有人说因为客户没钱了，有人说两轮停售（4.025和重疾）透支了市场需求等等......说到底，人海战术随着时代的变迁已经不合时宜甚至成为掣肘，而前几年的狂欢大发展掩盖了这些深层次的问题。

初中思想政治课本里曾经背过的一个考点：任何事物的变化发展都是内外因共同作用的结果，内因是事物变化发展的根据，外因是事物发展变化的条件，外因通过内因起作用。这几年，我们的客户群体、消费场景和新的参与者都在发生着深刻变化，尤其是具有决定性因素的客户群体变化，8090逐渐成为主要消费群体，这些人有着在线消费和获取信息的习惯，对高客单价产品的专业化服务要求高，相比人情更愿意为专业买单。但是行业内大多数业务员还在用老一套办法去杀熟，微信上1000多个名单，但是只有十几个亲朋好友碍于情面买单，暴漏出最大的问题，就是没有在自己的私域客户池子里构建自己的业务增长闭环，没有形成闭环，就会导致大批的人来了，出了几单就走了，业内人自嘲“这哪是增员呢，这是增客户呢”所以，长期以来，这种流水式的打法锢疾不在于专业化，而在于职业化。

专业化是一种服务能力，再差的营销员，也会有信息不对称优势，关于保险的认知也会比小白客户强，况且基于客户需求的NBS销售流程、FNA家庭财务风险分析等等，这些专业培训课程在业内从来都是有的，专业化是可以通过学习掌握的，从来不是卡点。职业化其实是商业化层面的问题，就好比你很会做菜，相比别人这是专业，但能不能开个饭店长期以此为生？这就是职业化也就是商业化能力了。如果有源源不断的新人加入，机构的业务盘还可以维持下去，一旦新人断流或老人流失，业务盘子会断崖式下跌，摔成渣渣，如果把单个团队放大到行业，就理解目前的发展困境了。