薪酬设计与绩效管理 1、人力资源管理概述领导力发展与培养体系–启动内部造血机制–新区域文化复制及落–从依赖人向依赖制度和体系转变一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向在充分调查竞争对手、不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司的忠诚度，培养员工的归属感内容型激励理论：研究人的动机。

从何下手去激励。麦克利兰：成就激励论?赫茨伯格：双因素理论，?麦克雷戈：X-Y理论，?阿吉里斯：自我实现人模型?马斯洛的需求层次理论、职务特性模型过程型激励理论：研究人被打动的过程。?强化理论：?公平理论：激励效果如何衡量？加工资还是发资金？一次发还是多次发？金额固定还是不固定？小中之大还是大中之小？公开奖励还是不公开的好？有使用价值还是无使用价值？有形的奖励还是无形的奖励？有选择的还是没有选择的奖励？给本人还是给他在乎的人比较好？提前三天还是提前三个星期告诉别人好？薪酬现状与对策分析薪酬现状：1、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。2、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。

3、整体工资水平较高，但满意度较低。4、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。应对措施：1、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。2、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同3、采取职类职种划分，薪等对应职级方法，实施五套薪酬方案。4、同时着手建立绩效管理体系，并行推进，辉映薪酬体系。对存在不利工作因素的特殊职，薪酬福利的公平性、激励性与导向性，公司绩效战略 × 组织能力43组织能力的‘杨三角’员工能力这个目标做出贡献?绩效管理的重要性作用三：价值观谁需要绩效管理？确认绩效合同监督、指导员工的工作评估员工工作表现，决策制定公司总体指标，指导绩效体系的实施。

并给予有关部门足够支各部门的职责，绩效管理循环圈，指标设计的三个必须考虑方向，以战略为导向的指标设计以工作分析为基础的指标设计，以综合业务流程进行指标设计，方法，手段，结果、内容、措施、关注点、责任人，1.  上下级的目标如何确定？2.  相对值指标与绝对值指标？3.  定性的指标和定量的指标？人的综合素质，理念、机制、文化，人才倾向：忠诚于事业，不忠诚于企业，人才的智力资本化趋势明显，智力资本化使人才由细分走向复合，人才的无终极成长人才管理由刚性向柔性管理发展，如何做到“脚踩着大地，眼望着天空”第二大挑战：系统性知识的挑战，人事管理专家/业务伙伴角色/领导者角色/变第三大挑战：战略性思维的挑战，第四大挑战：实践性能力的挑战，第五大挑战：职业化规范的挑战公司愿景、使命、价值观与战顾客怎么看我们？我们必须擅长什么？我们能否持续发展？从战略分析到人力资源分析，取之不尽的，用之不竭的，确是很多人忽略的。