开篇引出两个众所周知的人物案例，引发大家思考。1、每一个士兵都应该拥有抱负，立誓成为将军，指挥三军。大丈夫就应该成为这样！2、每一个业务员也应该拥有做大梦的志向，成为业务总监，寿险的组织发展才是利益最大化以及财务自由目标实现的根本。借此询问学员在加入公司时有多少人是抱着做总监，做团队而来的？对举手的同学发言的机会，引发大家的共鸣和认同。业务员各项的技能主要侧重于展业和日常工作习惯的管理，相对简单，单一。主管的要求则侧重全面，并且在每一个领域都需要有所延伸和拔高。成为主管并不意味着放下了枪杆子，而恰恰对业务技能提出了更高的要求，所以业务员的工作要素依然需要强化成为团队，成为企业，离不开经营，通过机制的建立和活动的运作来保持团队的产能。不断扩充血液，横向发展大直辖，需要永续的增员动作人力发展的根本在于留存，而留存的关键则需要针对性的培训，因此要成为训练师。

我希望组织一个怎样的团队？我希望这个团队将来会发展成什么样？清晰的目标定位，有效的计划督导，科学的辅导训练，和谐的团队文化，为什么转变角色，因为我有一个梦想，在中信保诚搭建自己的团队，成为保险企业家！备注：领导力动力学中的第一章，计划期望的结果，首先要清晰认识到自己的团队应该是什么样子的，那么围绕这个目标，如何去开展落实，将0变成1，乃至更多。在实现目标的过程中时刻对自己的阶段性结果进行评估和督导，确保方向不偏失，节奏不懈怠。对团队的新人完成及时训练和辅导的重要性远远高于去寻找新的增员，因此培训和训练至关重要。行政要求和制度要求属于管理的基础，而真正的团队内驱力一定是一个公认的文化建设，可能是共同的目标，也可能是一种机制，一种标准。角色的转变首先要从心态改变，不能以业务员的心态去想胜任主管，要有大局观和全局观，提出了全新的挑战和要求。