18年1-7月共计晋升441位营销主管，晋升时带来人力为2850人，一年后人力为2678人，负成长6.0%。一年后，63%的主管维持，该批主管晋升时团队人力为1835人，一年后为2233人，正成长21.7%。一年后，37%的主管降级，该批主管晋升时团队人力为1015人，一年后为445人，负成长56.2%。新主任降级导致的脱落严重抵消了晋升时带来的人力增长（营销），说明：统计2018年1月-7月**本部新晋升的营销业务主任，团队人力为晋升时以及一年后的时点人力，包含了在晋升后一年中小组的增员。

18年1-7月共计晋升84位区主任，晋升时带来人力为780人，一年后人力为524人，负成长32.8%。一年后，64%的主管维持，该批主管晋升时团队人力为516人，一年后为446人，负成长13.6%。一年后，36%的主管降级，该批主管晋升时团队人力为264人，一年后为78人，负成长70.5%。新主任降级导致的脱落严重抵消了晋升时带来的人力增长（区拓），说明：统计2018年1月-7月**本部新晋升的区拓区主任，团队人力为晋升时以及一年后的时点人力，包含了在晋升后一年中小组的增员。

降级新主任占比高，18年1-7月晋升主管月均管理津贴仅为697元，尚不及于一件安心收入（2500*40%=1000元），与晋升预期差距极大，也影响其做增员、辅导、早会等意愿，是人力发展的负面声音来源。晋升推动，尤其是02晋升04推动，是我们人力发展的重要手段，之所以晋升推动越来越难，是因为新主任降级率偏高，晋升后的新主任管理收入低，新主任降级后，小组人员基本流失，心态负面，更糟糕的是，成为晋升推动的负面声音的来源，后续准主任的培养难以为继。

新主管的降级，影响其上级主管晋升高级、资深和部经理，多次折腾后，老主管也发展动力不足，反而成为组织发展的阻力，大多数新主管也是新人，在晋升推动过程中，我们更多在做追踪工作，晋升之后才谈培养已经来不及，培养动作要前置，02晋升04是推动人力成长的重要方式，但是不是晋升率越高越好，晋升故事持续的前提是较高的晋升率和较高的维持率。XX在主任晋升前加强新主任的技能培养，1、达成基本法对晋升业务主任的7项条件，2、掌握新主任晋升前的必备技能：会增员：增员三讲+金管家经理人话术——02起飞下发过关材料、区育龙平台训练过关、主任养成抽查过关，会开小组活动：会讲小交会/白板会——02起飞下发过关材料、区育龙平台训练过关、主任养成抽查过关，会综合经营：车百福——02起飞下发过关材料、区育龙平台训练过关、主任养成抽查过关，懂基本法：线上基本法考试——报备后三个月内（晋升报备时）完成。

达成新主任晋升前的指标要求，业绩好：个人晋升报备前12个月至少达成1次及以上钻石（晋升申报前入司3个月以内的需达成1次及以上钻石，入司4-6个月的需达成2次及以上钻石，入司7个月及以上的需达成3次及以上钻石），科技好：个人晋升前3个月新增金管家旺财绑卡数>=15个，习惯好：筹备组晋升前3个月补录前参会率>=70%，态度好：个人晋升前半年100%参加主任养成培训，问题剖析2：为什么队伍的增员意愿会下滑？对于公司：增员越多，带来更多的保费成长，对于队伍：增员越多，带来更多增员奖和管理津贴。

我们的初衷，站在公司角度看新人养成：不同机构增员一个人，保费贡献差别很大，增员能带来保费，但是在不同的机构，同样增员一人，给公司带来的贡献差异很大，分析年内新人保费贡献，68%的保费由13留人员带来，所谓“过程人力”保费贡献很小，反而带来管理上的种种压力；站在外勤的角度，如果新人没有留存，没有带来实质的收入，影响增员积极性，只有做好新人养成，队伍人力才会“有价值”的成长，才能持续的成长！