刚刚过去的2017年，寿险营销队伍经历一场意义深刻的变革：从年初的面部考勤，到二季度的产品转型，从创客云科技平台横空出世，到持续全年的严格考核，从森林行动的全面展开，到区部训练平台的启动推广，这一年，是阳光营销真正开始关注内涵发展的一年；这一年，是阳光队伍真正开始认识基础管理的一年；这一年，是我们真正树立价值核心的一年；这一年，是科技平台大放异彩登堂入室的一年；无论如何，2017，终将被铭记。而你我，皆有幸参与其中。幸何如哉，歌以咏志。“

质”的指标全面提升：新增首合、首星，首合率、首星率，各项指标均大幅提升；“量”的指标不尽如人意：新增人力总量、主管增员活动率两个关键指标出现同比下滑；重“质”轻“量”，甚至是过于狂热的扬“质”抑“量”，在一些机构时有发生。当然，总部的政策导向是一部分诱因，但部分机构动作走形，刻意为指标而指标的情况，值得反思。全系统31家机构首合率同比提升，却只有海南、北京、深圳、云南、陕西五家机构新增人力和主管增员活动率同时同比正增长；AS六个月晋升率走势平稳，显现相对独立的特点；首合率与三转率之间无明显关联性：三转与在17年出现2月和4月两个小高峰，但同月的首合率和同月上岗人力的六活率并无显现高点；排除开门红特殊性外，六活率与首合率走势趋近一致：当首合率走高时，当月入司人力的六活率也走高；当首合率降低时，当月入司人力的六活率也下降；开门红时期，首合率与六活率呈现相反走势。

反思一：过高的首合率与后期留存并无直接相关性，全系统31家机构首合率同比提升，却只有海南、北京、深圳、云南、陕西五家机构新增人力和主管增员活动率同时同比正增长；反思二：新人入职后的情况并未因首合提升而好转，在牺牲总量的前提下，新人首活达到77%，但新人次月和第3月活动率断崖式下滑至35%左右；新人活动率从首月的77%，到第4个月迅速下降至21%，第7个月下降至15%，表明我们通过牺牲总量而带来的高首活并未对新人入职次月之后的情况带来好转；新人6个月晋升率仅1%，表明在晋升推动方面还有巨大的提升空间，同时高首活也未能对晋升起到太大的促进作用。首活率前五的机构和后五的机构活动率走势基本一致，虽首活率相差24%，但从次月机构开始各月活动率均差别较小。xx、xx首活率较高，但从次活开始下滑严重，处于系统均值左右；xx、xx虽首活率较低，但从次活开始均高于系统均值。

新人问题反思的结论：入职后的跟进，2017年前三季度晋升主管3887个，引进8207个，共计12091人，截至11月底在职主管人力较年初减少了4835人；2017年通过提高主管出勤要求，严格考核等管理举措，并通过晋升、外引置换了大量弱体主管，使主管数量得以理性回归；从以上数据看出，虽然通过置换和小组夯实建设，小组的体能得到了持续的夯实，但目前主管的保级形势仍然存在较大压力。截至11月在职主管较年初减少了3134人，降幅20%，但森林组占比仅增长8%，表明主管队伍的夯实仍有较大缺口；河南、浙江、湖北整体表现突出，在主管人数成长的同时，森林组及占比的成长均超过平均水平，广东、xx、吉林三项指标出现负增长；主管自身经营能力弱，加之严格考核，部分主管在维持线上挣扎，主管层级人数增长有待提高。

2017年主管聘才获取率，引进主管6个月内降级/离职情况，2017年无论是外引主管还是晋升主管在任职6个月内聘才获取率都出现了下滑，晋升主管在其后各阶段聘才获取率都较引进主管更高，但持续发展能力仍有待提升，引进主管在首月开打之后的发展不尽如人意，持续获聘和发展都存在改善空间；2017年引进主管6个月内降级率为0.4%，但离职率高达14%，这表明引进主管的留存和发展关键在于入职后对阳光文化和工作模式的适应上，而晋升主管6个月内降级率9%，离职率2%，表明晋升主管更多的是因为晋升时架构不稳、准备不足导致快速降级，从而影响了其后续的发展积极性。