晋升业一后的困惑，晋升业一后思路不清，效率低下，被动关注组员的晋升，缺少团队发展的掌控力，在增员和育成之间徘徊，团队发展停滞不前，直接结果：2011年“零”育成，业一维持两年，在业一到业二之间缺少一个可以衔接的、明确可达成的短期目标。行动：明确业一后的下一个目标，架构要求：晋升后第一个季度再次1+4晋升一次业一，1+4=1+8，目的：夯实团队，锁定准业经人员，关键点：重视“直增”，再晋升一次“业一”。

团队成员负责增员，自己负责辅导，新人留存差，推荐人及主管没有辅导概念，团队长大包大揽，主管参与度小，成长空间受限，直接结果：“全方位”辅导让部门走了半年弯路，晋升高经后的弯路，增员只是手段，不是目的，增员的目的是晋升，可持续晋升的“人” 才是最大的财富。行动：从关注数量到关注“人”，搭建晋升平台，关注晋升潜力人员，主管与核心人员定时交流，营造晋升氛围，提升效率，解决晋升中的问题，逐渐形成固定流程的“晋升团”。

晋升团责任人，晋升团入团标准，晋升团培训流程，每周五下午2个小时集中学习与训练，晋升团的作用，启动意愿，调整心态，树立正确的组织发展观，训练增员技能，晋升团每周学习重点，严格流程，明确标准，保证效果：上周必须研讨确定下周专题，保证质量，建立标准：严格要求学习纪律，建立请假流程及标准（2次迟到或未参训，直接退出）;不参加晋升团不能参加主管表彰会。