织发展和业务发展不存在根本性矛盾。业务和增员是相辅相成的，短期而言，或许会存在一定平衡挑战，但是从长期来看，随着团队绩优人力的增加，业务也将取得突破。如果畏惧业绩的暂时波动而放弃组织发展，将会带来万劫不复的灾难。四、件数推动、万元件推动、晋升推动是实现个人、团队发展的重要点，而其中的晋升推动则是实现组织发展和留存的重要方式。马斯洛的需求层次理论指出：当人们的初期需求得以满足的时候，自我实现则成了大家所追求的终极目标。对于我们寿险从业者来说，尤其是对我们太平人来说，建立持续盈利，年利润百万甚至千万以上，且永续经营的企业则成了我们的目标。而这些目标的实现需要团队所有伙伴的努力，需要将营业部的发展目标和他们个人的发展目标结合并统一起来。而目标的统一就要求我们进行个人发展需求的分析与其晋升的达成规划。需求分析与晋升规划的原因一、需求分析是深入了解团队伙伴的必经之路；二、晋升规划是帮助团队伙伴建立永续经营企业的开始；三、它们将团队伙伴的个人目标和营业部发展目标实现统一。建立在需求分析基础之上的晋升规划才是科学的、才是可推动与执行的。

缺少了晋升规划的需求分析，就缺少了需求分析之后的落脚点，两者缺一不可。需求分析与晋升规划的重点——面谈（I）无论是需求分析，还是晋升规划，均离不开对于业务伙伴的面谈。缺少了面谈，需求分析和晋升规划就是空谈，无可持续性的达成依据。面谈可以帮助发现需求，可以在发现的基础上再次激发需求。需求同样分为外部需求和内部需求，我们在面谈时主要关注内部需求，只有由内而外的需求才是根本的、可持续的。当然，我们不可忽视或者放弃对于外部需求的关注，因为当伙伴们的内部需求在某一特定时间还不够强大时，我们需要用外部的力量来帮助他们实现梦想的决心。需求分析与晋升规划的重点——面谈（II）面谈要有针对性、指向性，对于不同风格特点的伙伴，要采取不同的面谈方式，只有具体问题具体分析，才能使存在问题得以圆满解决。面谈之前要对被面谈人进行充分了解，包括其家庭情况、教育背景、性格特点、业绩情况、增员情况等方面。不仅要认识被面谈人的形，更要认识被面谈认人的魂，只有做到形与魂的统一，才能实现面谈效果的理想化。面谈人的选取同样重要，在面谈过程中尽量选取那些组织发展意愿强烈、业绩稳定且优秀的伙伴作为面谈人，如果是主管的话，自然成为面谈人的首选。当然，在面谈过程中要善于借力，借助内勤老师之力，把一些重点面谈人员可以安排至区经理处进行面谈。三、持续追踪与督导追踪与督导有内外之别，同样涉及到借力。营业部自身的追踪与督导称作内推动，营业部之外的追踪与督导则为外推动。无论是内推动还是外推动，两者缺一不可，相辅相成。   

 当然追踪要是持续的，在营业部里面还可以建立晋升搭档，通过相互鼓励的方式进行追踪与督导。追踪与督导的大忌就是间歇性的，无系统的，当然追踪也切记不可过于频繁，这会让被追踪人觉得很忙乱，疲于应付。对于晋升高经层级的伙伴，可以由营业部经理自行追踪；对于晋升业务经理层级的伙伴，可以由自己的主管负责追踪，总之，追踪与督导一事要落实到人。四、营业部晋升表彰和总结从公司层面而言，对于新晋高级经理的表彰是重要的，但是，对于营业部层面而言，对于新晋高级经理及其他业务经理与主任晋升的表彰同样是不可或缺的。当然，晋升表彰既是对过去努力的肯定，更是对未来发展的总结。只有更好的总结过去，才能更从容的走向未来。在表彰的同时，要给予那些发展中存在的问题足够的重视，尤其是那些小问题，要即时解决。其实对于晋升人员的表彰，营业部要努力建立并完善表彰体系，这个表彰体系是对公司。