2、统一机构策略，分装匹配发动机组。
统一：
              机构 “统一”的窄而深，是**2015升级的核心策略。只有分公司的统一，才有可能实现机构的窄而深，扭转有动力而输出没效率的情况。

执行：
             第二个五年，**将扭转“火车头”式拉动发展模式，为基层机构安装匹配的发动机，实现“从1变N”的动车组模式。 以**现有优势为基础，根据机构实际匹配相应的发动机，确保整体的提速发展。 分公司全面解读总部政策，明确两轮驱动的动力支持标准，根据机构状况，匹配不同动力级别的发动机，以实现真正的扶强助弱！
总部的双轨战略：人力与产能同步提升。（有效人力，人均保费）
**统一发动机动力输出：龙计划、两峰推动体系。
加速：**、**匹配大功率发动机，实现两轮驱动的提速，领跑千万中支。
提速：**、**、**、**，配置标准发动机，实现正规化双轮驱动，从达标计划向优秀机构提速。
启动：**、**、**，配置小功率发动机，从人力或者产能的空转轮开始，实现加速。
以A2341为例，对机构的要求会有不同。
2、统一机构策略，分装匹配发动机组。
3、细化落地动作，提高两轮驱动效率。
有效人力：
             以A2341为组织架构目标，通过**龙计划晋升推动体系，带动新增人力的同时，通过基础管理与机构培训体系搭建，夯实基础提高留存，促进产能车轮的效率。

产能提升：
             以两峰（登峰、双峰）平台绝对数值增长为目标，借助公司登峰荣誉会/双峰会/高峰会等荣誉体系，以及登峰区/部/主管登峰奖上奖等政策支持，以登峰追踪为重点、以双峰、高峰为亮点，借助产品的深挖运作，辅以**四季关爱的市场开拓活动，扩大绩优车轮在组织中的影响力，从而促进人力车轮的加速运转。
3、细化落地动作，提高两轮驱动效率。
人力车轮落地：
             **龙计划新增的根本——以晋升为目标的“潜龙、飞龙、腾龙”特训，不仅是核心指标更是**组织发展的大文化。
             **新人培训体系——以上岗为核心指标的岗前培训，以高位转正为目标的衔接训练体系、以及俊杰讲师为主力的谈挖学帮辅导体系，全面落实“窄而深”的人力发展动作。
产能车轮提速：
            组织规划：以绩优组织为目标逐级规划，充分调动各环节的组织督促作用，逐步强化外勤主管的自助经营，改善人力结构。
            荣誉体系：月度、季度、年度荣誉表彰活动，营造高品质高产能的绩优文化，形成规模效应。
             产品运作：以主力产品为核心不断训练，提升整体产品销售技能。以中高端业务员和市场为目标，不断深挖案例，突破产能心理瓶颈。           
第一个五年，逐步走进学习的革命V1.0
二、第一个五年，**经营得失分析
三、第二个五年，由学习的革命V2.0开始
四、2015**动车，两轮驱动全面升级

目   录
           以学习的革命战略为轨道
           以总分公司政策为动力
           以统一策略自主经营为发动机
           全面升级机构建设与发展
           实现“双轮驱动”的经营目标

2015**学习革命V2.0
2015年人力车轮推动主线
一个核心
一个节奏
一个循环
培训系列KPI考核指标
区经理、组训系列KPI考核指标
在总部基础上，明确分公司的考核体系：
2015年人力车轮动力输出
人力车轮：STAR与龙计划融合
STAR对我们意味着什么？
S：Subject-增员主体（明确增员主要人群：主管层级及准主管层级）
T：Time-时间（每日正常出勤，每次出勤≥1小时）
A：Achievement-举绩（有强烈的收入目标－保证月月开单，月月有收入）
R：Responsibility－责任（有家庭、社会责任感、已婚、已育）
   STAR运作：集中的时间、集中的资源，集中的运作做增员
   龙计划：有目标、有节奏、成梯队式推动晋升。
增员的——标准
运作的——节奏
发动机——人力车轮匹配
增员是一个持续循环的过程，以战养战，以晋升促新增，螺旋式上升。
结合实际进行设计，引导新增+登峰，促进增员主体的积极性。
培育留存--四个一落地
强势统一，执行为先，以制度方式强制营业区推行四个一，必保落地！提升产能和留存。
继续坚持**全辖营业区组训每月一期的视频培训和培养，同时融入四个一操作手册实操技能，提升四个一操作能力。
分公司完善追踪体系，建立内外勤、新老人的分享交流平台。
发动机——人力车轮匹配
**人力车轮驱动
月均有效500人
新增
强体
晋升
弱改
A23工程
主管登峰1+1
新增有效推动费用
新人持续有效培育费用
见习主任养成津贴
新晋主任扶持津贴
高职主管晋升津贴
2014下半年弱改政策
2014下半年助强政策
基本法主任引进政策
紧跟总部STAR增员节奏，月有效增员率8%，
全年贡献有效人力1489人，月均贡献有效人力124人。
全年晋升见习主任120人、正式主任60人、经理3人，贡献有效人力300人，月均贡献有效人力25人。
2014下半年邯、张、秦等机构通过弱改，预计2015年上岗人力300人，月均贡献有效人力105人。
推动机构A23达标率40%，每月达标组130个，月均贡献有效人力260人。
今年下半年的提前运作，已有所突破
2015年**人力目标
在此基础上，加大增员率，提高有效人力，控制脱落率，力争600人高目标达成。
荣誉体系
2015年产能车轮推动主线
一个核心
一个节奏
一个循环
新人登峰
老人登峰
绩优双峰
月度表彰/季度活动

2015年：有效人力、人均产能、纳入机构个险KPI考核奖励指标。指挥棒和总部的导向保持高度一致！

价值达成：APE计划达成率（权重50%）
人力驱动：有效人力计划达成率 （权重35%）
产能驱动：月人均APE达成率（权重15%） 月人均APE标准=2500元
业务品质：13个保费继续率70%一票否决
2015年产能车轮动力输出
人均产能2700
登峰
有效
双峰
高峰
新增有效推动费用
新人持续有效培育费用
主管登峰1+1
季度登峰平台运作费用
区经理月度奖金
第五届双峰会荣誉表彰
第六届双峰会荣誉表彰
2015年高峰会表彰
有效活动率35%。
登峰人力250人/月
登峰会员100人
第五届双峰120人
第六届双峰160人
百万业务员1人
发动机——人力车轮匹配
登峰推动：
1、借势资源：充分利用主管登峰1+1、季度登峰平台运作费用、营业区登峰平台奖等政策，推动月登峰计划达成；通过新人财补政策、新人小高峰推动，推动新人首月登峰及登峰平移；
2、专人负责：分公司及中支设立登峰专项负责人，完善考核机制，强化当月登峰目标、1-2月平移、会员平移等考核指标；
3、树立典范：启动会表彰登峰，营造氛围；
会员推动：
1、分公司：设立年度连峰奖励方案，每月对连续2个月（含）以上登峰人员进行表彰；登峰会员给予专项培训支持；每周预警，数据支持；
2、中支：成立登峰会员俱乐部，每月组织准会员和会员进行培训，坚定信心、强化技能、交流经验；
**产能车轮驱动——登峰
双峰推动：
1、以营业区为单位逐一进行双峰面谈，圈定双峰入围人员名单，对5个月的业绩达成进度做规划，早动手、早规划；
2、提升新人双峰占比：通过新增推动，让更多的新人达成双峰，解决双峰届届增长的瓶颈；
3、强化双峰会员平移：组织召开双峰加油站，邀请连续双峰的人员分享，强调连续双峰的意义；每月激烈方案设立1.2万档，不断强化每月双峰（1.2万）；
高峰会推动：
针对于双峰白金、黄金会员及潜力人员重点挖谈，用行业价值、收入等规划冲刺高峰会，协助盘点高端客户群体、制定帮扶计划，培养**高产能业务员，实现百万绩优零突破。
**产能车轮驱动——双峰、高峰
从产能
**产能车轮驱动——产品、节奏
2015年**产能目标
2015年……
**发展之年，优化架构！
**腾飞之年，产能提升！
2015年**目标
人力驱动目标：
       必保月均有效500人，争取600人。

产能驱动目标：
       人均产能突破到2700元以上。
谢谢！