考核指标：参训率，报名率
职前教育（入司前）
考核指标：参训率、签约率
签约班（等待开工号）
新人育成的两种选择模式
  选择一：新兵营+晋级班+加油站+特训营
协作式育成方式：
 选择一：新兵营+晋级班+加油站+特训营
模式化育成方式：
 选择二：新兵摩天轮1阶/2阶+主管辅导训练
考核指标：出勤率、转正率
15天示范（节选）
新兵营（两个月半天集训）
建议11-26日之间市公司统一举办
不参加晋级班不能晋升
考核指标：三晋率、增员覆盖率
晋级班（入司3-4个月）—获得孤儿保单

考核指标：出勤率；面见率；六留率；有效人力达成率；进入主管养成线人数
新兵加油站安排
新兵加油站（入司5-6个月）
考核指标：出勤率；面见率；九留率；有效人力达成率；储备主管人数；增员覆盖率
特训营安排
特训营（入司7-9个月）
新人育成的两种选择模式
职前培训
代资考辅导
协作式育成方式：
 选择一：新兵营+晋级班+加油站+特训营
模式化育成方式：
 选择二：新兵摩天轮1阶/2阶+主管辅导训练
运作形式（两种可选）：
按月集中两天的培训；
按周多次的职场特训。
培训内容：
集中两天培训，可以参考左边的课程表
职场特训可以选择必要课程，如《成长的天空》和《客服服务卡介绍》
摩天轮1阶进入前的必修课—摩天轮门票
新人摩天轮1阶训练安排（转正前）
【范例，分公司可调整，第一个月】
新人摩天轮1阶训练安排（转正前）
【范例，分公司可调整，第二个月】
新人摩天轮1阶训练安排（转正前）
【范例，分公司可调整，第三个月】
考核指标：出勤率、转正率
方式一：新人集中到单独职场训练，每周三天或两天
常态情况下的常规情况，集中训练和职场训练要结合，集中训练带进门，职场训练反复练
方式二：新人依托现有职场，职场主管自行育成
职场经理/主管对团队掌控能力强，比较了解新人所缺技能，二早后进行新人的特训
方式三：新人育成与日常管理合并（适合筹建初期）
团队日常会议运作就是对新人的技能培养—会训合一
新人摩天轮1阶的操作方式
新人摩天轮2阶（转正后）—第一个月
新人摩天轮2阶（转正后）—第二个月
新人摩天轮2阶（转正后）—第三个月
新人摩天轮2阶的操作方式（转正后）
考核指标：出勤率、举绩率、六留率、面见率、达优率、增员覆盖率
方式一：二早后/夕会职场的集中训练，每周2-3次
以获取孤单后，服务技能的提升为训练核心，利用二早后或夕会时间进行专题训练
方式二：与一阶训练形式一致，内容相结合
孤单提前给予的分公司，可与一阶糅合开展，将销售技能训练与孤单服务技能训练结合实施
主管育成（两种模式）
梦想启航——储备主管班
组经理养成
组经理晋升班
组经理研修班
主管摩天轮育成模式
主管摩天轮育成模式
主管培养手册
体系实施
收展育成的需求
收展的育成力求做到，建立新型育成模式，突出主管为主导，导师为支撑，以职场为依托的特点，在于各阶段、各时点能够对新人的知识技能进行辅导训练。
同时，必须形成一套完整的工具植入到主管、新人、导师、公司的育成中。实现上下统一，分层推动，多方面落实的育成平台。
总公司已开发了完善的训练工具
新人育成体系运作
这个三个手册是什么？
好在哪？
我们的口号是：
“主管再也不用担心我的学习了”
育成口号
我们的口号是：
“哪里不会点哪里”
我们的口号是：
“自从有了你，新人辅导SO  EASY”
核心工具整体设计思路
摩一手册
主管辅导手册
摩二手册
转

正
解决新人的基础生存技能，使其养成良好的工作习惯，顺利转正。
掌握基础的服务技能，能够满足服务客户的需求，并能开发新单。
围绕各个环节新人的生存技能和服务技能进行辅导和训练，使其能够在公司长久留存和生存。（解决不知道怎么辅导的问题）
三者的关系：相对独立  相互补充
1---职前、签约培训成果展示
摩天轮一阶训练手册展示
3---新人推介会成果介绍
4---摩天轮一阶课程成果展示
摩天轮二阶训练手册成果展示
6---晋级班课件和训练手册配套专题开发
主管辅导手册展示
主管辅导手册展示
收展“摩天轮育成模式”实施的关键
 摩天轮运作模式的关键——让轮子转起来，不管是大摩天轮（多个收展区部新人集中到一个职场训练）；还是小摩天轮（依托各区部/各职场的）。
以轮子带动五大体系的实施。
收展“摩天轮育成模式”实施的难点
难点一：缺乏管理力量
难点二：重蹈内勤驱动型运作方式
难点三：缺乏职场训练力量
难点四：队伍扩张与品质管理难坚守
建立高效执行力量，让摩天轮转起来
省公司
市公司
支公司
团队
总公司
传统内勤为主的传导方式
层级授权
宣导培训
会议追踪
总结报告
考评奖励
……

典型特征
优点：内勤高效执行
不足：
串联式输出，全依赖层层传导。
内勤式的思想，难以到达外勤。
内勤驱动为主，弱化外勤驱动力量
支持手段：考核，确保内勤传导；资源拉动，确保外勤跟着干；督导，内勤推着外勤干。
优点与不足
传统串联式运作模式（内勤驱动型）
建立高效执行力量，让摩天轮转起来
省公司
市公司
支公司
团队
总公司
省级导师
市级导师
职场导师
内勤
外勤
传统模式依然存在，但并行外勤自上而下的传导，并联式输出。
外勤传导，自主高效，爆发力强，摆脱内勤管理幅度限制。
支持手段
省/市/县/职场的多级外勤导师队伍建设，所有主管/准主管应是导师主要力量。
好的武器弹药（三个手册）——推动外勤使用
产创顾一体化的作业系统（四会操作）——推动主管运作。
真正植入组织发展和自主经营的基因——外勤驱动摩天轮运转。
高效并联式运作模式（外勤驱动型）
高效模式的特点
1
2
3
1. 加强新人育成体系的传承培训，培养骨干人员（内勤传导）
配齐收展管理架构
省市公司成立“收展育成项目组”，项目骨干1-2年内不得转岗
2. 建立对收展育成项目组的绩效考核或评估体系（内勤传导）
3.强化主管育成能力和育成意识的培养（外勤传导）
要让所有的收展人员明白：
育成新人是每个主管应尽的责任，
公司只是在帮你！
对三本手册熟练、精通、运用自如——主管、新人【不要将手册变成组训的教科书，讲师的资料库！】
已有收展主管/种子主管/储备主管新人育成能力培养（与主管组训/导师化培养结合）。
4.导师与职场训练力量边用边建（外勤传导）
没有收展队伍——边用边建。
负责筹建的管理干部就是“首批主管”；
每一个新人都是职场训练力量，边用边建；
成立本单位由（储备）主管和绩优个人组成的收展育成功能组。对功能组人员进行训练手册的知识传承，通过培训、课程试讲和话术通关先培养其育成技能。
已有收展队伍——建立收展分级导师队伍。
赛马重过相马，历练造就精英！
收展以人力增长为核心，不要过分追求绩效。
过分追求绩效的结果，必定是组织发展的停滞！
5.收展队伍建设以人力发展为核心
某分公司为例
2014年初收展人力1400多人，截止8月份有2100多人，半年净增长700人，月均增员率19%。
围绕目的，切勿追求创新
育成是根，形式并不重要
深度分析，想明白再去做
分析现状，结合形式前行
明确思路，做好充足准备
统筹全局，步步为赢是本
狠抓落实，遵循先苦后甜
坚持标准，不要重蹈旧辙
不断优化，逐步为我所用
消化吸收，成长沉淀为重
几点思考

 宏图之志