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增育一体化工具：摩天轮（营销）新人育成手册
依托2014版收展摩天轮开发成果，实现营销新人分层次育成
摩天轮一阶手册
主管辅导手册
摩天轮二阶手册
转

正
解决新人的基础生存技能，使其养成良好的工作习惯，顺利转正。
提高销售技能，专业素质，实施差异管理，为培养将才（主管）及新锐（精英）打基础
围绕各个环节新人的生存技能和服务技能进行辅导和训练，使其能够在公司长久留存和生存。（解决不知道怎么辅导的问题）
三者的关系：相对独立  相互补充
2-7完善的工具支持
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队伍发展常态运作体系2.0版的核心内容
2015版队伍发展常态运作体系2.0版
（3+1）
队伍建设的引擎
队伍建设的基础
队伍建设的支撑
队伍建设体系应以创业文化为引领，以制度经营为核心，以常态增员为基础，以新人育成为支撑，以主管晋升和组织做优为引擎，推动队伍的可持续成长，最终实现各层级团队的自主经营（XX企业家）。
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3-1原主管晋升体系的构成
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主管晋升体系是涵盖各职级主管的完整推进系统，可有步骤开展，最终实现并行推进；
体系由省、市、县/支公司层次分工实施和管控，合力实施。
3-2原主管晋升体系存在的问题
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内勤主导波动型
晋组率持续走低
中高阶主管减少
队伍建设成效差
内勤主导
资源推动
难以坚持
运作水平不稳定
主管培育成效弱
队伍建设水平低
主要表现
原因分析
整体评价
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晋组率稳步提高
中高阶主管增多
队伍建设成效好
内勤主导运作
组养体系推动
坚持长期运作
初级主管扩量明显
中级主管增长较慢
队伍扩张效率不高
内勤主导稳健型
主要表现
整体表现
原因分析
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缺乏中高阶培育措施
中高阶主管持续下滑
队伍建设持续性不足
中高阶主管培育不足
 队伍建设成效不明显
 扩量但未提质藏危机
晋组率稳步提高
队伍规模扩张快
中高阶主管减少
内勤主导危机型
主要表现
原因分析
整体评价
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批量晋升
批量育成
批量新增
晋升全员化
发展持续化
增育一体化
主管自主化
增员常态化
入口扩大化
3-3主管晋升体系优化的优化方向
队伍发展的核心诉求：批量增、批量育、批量晋升
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部分公司的优秀实践——XX：批量晋升
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主管生产线全景图
XX个险形成了以“雄狮俱乐部，XX企业家俱乐部以及XX企业家俱乐部”为主要载体的主管晋升优化体系，其中雄狮俱乐部是蓄水池，两个企业家俱乐部是引擎，通过基本法驱动，形成了多层次、系统化的主管生产线。
主管晋升体系模块优化方向
被动到主动
粗放到细致
缺乏到丰富
就业到创业
推动到联动
缓弱到快强
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创业俱乐部
经理人俱乐部
企业家俱乐部
圈定、启动
表彰、训练
追踪、冲刺
内勤平台 支持
主管面谈、辅导
　　构建省市县三级联动、个险教培相互配合和外勤队伍充分参与的运作机制，以三大俱乐部为运作平台，以 XX企业家为引领，打造与增员系统、育成系统、自主经营相衔接的全员晋升运作体系。
机制合理     诉求明确     支撑到位
3-4主管晋升体系构成—3D版主管晋升体系（332）
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3D版主管晋升体系—三级联动
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业务系列人员晋升组经理---创业俱乐部
组经理级人员晋升处经理---经理人俱乐部
处经理级人员晋升区总监---企业家俱乐部
总部高峰会
三条晋升线，晋升全覆盖

       以XX企业家为成长目标，创业俱乐部是基础、经理人俱乐部是关键、企业家俱乐部是引领的三级平台联动，激发全员晋升意愿、实施晋升文化引领、打造主管生产线。
县
市
省
以加强主管队伍建设为核心抓手，打造硬实力
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3-4 3D版主管晋升体系（332）工具包
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队伍发展常态运作体系2.0版的核心内容
2015版队伍发展常态运作体系2.0版
（3+1）
队伍建设的引擎
队伍建设的基础
队伍建设的支撑
队伍建设体系应以制度经营为核心，以常态增员为基础，以新人育成为支撑，以主管晋升和组织做优为引擎，推动队伍的可持续成长，最终实现各层级团队的自主经营。
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4-1制度经营的核心在于撬动意愿
盈利模式为引导
晋升规划为依托
持续不断的面谈
最大可能的盈利
晋升面谈
规划面谈
对标面谈
企业家全预算模型
顶薪之路
新人双薪
以“润物无声”的方式，将制度经营内化于管理队伍和销售队伍中，核心在于后者。
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制度经营的优秀案例——XXXX支公司
以年、季、月为时间主线，分析盈利模式，进行收入规划，激发发展意愿。
年度
季度
月度
制度经营的优秀案例——XX分公司
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制度经营的优秀案例——XX省分公司
1、省市对半投入
2、调整获取门槛
鼓励主管增员
每个月直辖组增一人，绩优组经理奖增加50%
每个月直辖组增两人，直辖组津贴提档一级
 金种子计划
 晋升无极限
 超级星计划
鼓励新人绩优，新人增新
优质新人，做1Q，奖1Q
新人增新，增1人1200，增2人，1500
新人增员贡献度2013年16%，2014年35%，2015年48%
鼓励优质晋升
鼓励新人1+N（N>4）晋升，晋升组经理奖加倍
上半年成本200万
成本预估60万/月
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抓住  2 个关键人群
1
快速育成
推动晋组
新人
运作  4 大基础平台
2
主管
持续晋升
组织做优
运用  2 项技术手段
3
4.2制度经营的操作2-4-2
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形成制度经营工作管理闭环
初步建立制度经营工作模式执行成效的检视
通过部分关键指标进行追踪评估
可以根据分公司实际和运行情况进一步实现考评机制
建立考评体系
50%
关键指标追踪
关键指标得分=∑各指标得分×权重
制度经营执行力追踪
制度经营执行力得分=∑各工作内容得分×权重
50%
4-3引导各分公司建立制度经营考评体系
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4-4制度经营工具包
企业家全预算管理
每月两单、稳拿双薪。每月坚持开两单，轻轻松松拿双薪。
找对新人、复制双薪。坚定信心找对人，双薪观念可复制。
月月新增、十万底薪。快速增员多收入，底薪十万刚起步。
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目录
队伍发展常态运作体系优化背景
队伍发展常态运作体系优化内容
队伍发展常态运作体系执行要求
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20/10/2012 C:\Users\stuart chen\Desktop\20132013年人力预算目标分解.pptx
队伍发展常态运作体系前期检视情况
队伍建设体系主要内容
体系建设不健全，部分关键举措有缺失
路径清晰上的主要问题
重视招募，忽视育成
注重晋组，忽视组处区联动
注重制度内勤推进，忽视面谈和盈利模式的持续渗透
目标规划
管理支撑
资源支持
路径清晰
举措健全
评估改善
前期对分公司进行了队伍发展常态运作体系全面检视，发现有部分公司推进缓慢，体系凌乱，主要问题表现在：
目标规划上：队伍建设全省缺少统一部署、统一推进、统一追踪；
管理支撑上：人力发展工作体系不健全，工作模式没有固化
资源支持上：队伍建设相关配套政策和资源有缺失等
举措健全上：队伍建设基础工作推进断断续续，此消彼长，原地踏步；
评估改善上：关键指标表现较差
20/10/2012 C:\Users\stuart chen\Desktop\20132013年人力预算目标分解.pptx
总公司：队伍发展常态运作体系总部推进举措
体系优化（已经完成）
由1.0版升级到2.0版
操作要点及配套工具包
全系统宣导
2.0版核心内容
落地执行要求
核心团队培养（9月底）
省市组建核心团队
总公司培训
检视督导（2016年上半年）
分公司执行情况抽飞检
落后单位管理面谈
20/10/2012 C:\Users\stuart chen\Desktop\20132013年人力预算目标分解.pptx
总省联动：加强对核心指标的经营、评估与改善
     重点经营月度和季度核心指标
核心指标是营销规律践行体验的反馈，应牢牢渗透进管理干部的内心，成为队伍建设的“指南针”
总省重点看指标结果，地市县支经营指标的达成过程
省公司：路径检视，内化吸收，强化培训，追踪落地
路径检视
对标先进单位，对当前本单位队伍进行认真研究，找准切入突破口
内化吸收
对总部成果进行再次研讨细化，形成更适合的本省工具包和推广措施
强化培训
省内关键人群分类培训（管理干部、岗位人员、主管）
与职场训练相衔接
推进落地
省内建立检查追踪机制
纳入职能指标和条线人员的绩效考评
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省市联动：强化对标，总结得失，搭建交流平台
选取与本公司相近的经营单位，进行对标研究，借鉴经验，扬长补短
总结落后原因，渠道内部和外部共同分析差距，制定改进举措
搭建县支公司、职场经理为主的经验交流平台，力争全覆盖；
不定期进行优秀经验的推送，以标杆强化氛围和信心
基层公司需要及时总结好的做法加强横向交流学习。
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有能力省公司：强化关键举措的突破和配套体系建设
新人育成的攻坚
增育一体化
分类育成
育成力量建设
主管自主经营的突破
导师队伍建设
功能组建设
职场分类经营
职场训练体系建设
客户资源的整合与经营
制度经营的内化渗透（盈利模式的推进突破；XX企业家全预算管理模式的推进突破；有效面谈模压）
营销队伍的摩天轮新人育成系统
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再好的技术，落在纸上，也是徒劳！
唯有执行，才能产能生产力！
75
谢谢聆听！
请批评指正！