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MTP管理技能训练
2015年11月8日12时30分       第16页
4.1  理解人的需求与行为
?“人的需求”
1、健康的需求
2、把握机会的需求
3、达成目标的需求
4、追求变化的需求
5、保持轻松心情的需求
6、追求安定的需求
?“人的需求”
7、参与的需求
8、追求肯定的需求
9、追求公平的需求
10、追求尊严的需求
11、自我成长的需求
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一个测试：
        一个年轻人，刚刚大学毕业，通说来**很锻炼人，于是到**来应聘，虽然他不是名牌大学毕业，但是很努力，非常渴望留下，公司在实习期把他派到了你的部门，你认为他当前的需求是？
        他在公司工作了三年，目前有一个机会竞聘室经理，他跃跃欲试，你认为他当前的需求是？
        他已经在公司工作了15年，仍然担任室主任，目前有家有孩子，有房贷需要还，几次和他谈话都表示没有继续晋升的想法，你认为他当前的需求是？
4.1  理解人的需求与行为
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4.1  理解人的需求与行为
“需求的五个阶段”
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4.1  理解人的需求与行为
■工作岗位中的下级，希望管理者如何对待自己？
希望其才能受到肯定
希望受到公平对待
希望给予多方面参与机会
希望给予符合自己能力的工作、待遇以及地位等
 “部属对管理者所希望的对待方法”，亦为管理者“对上级所期望的事项”一样。
●站在了解各个人的需求体系都有差异的基础上，努力掌握下级每一个人的具体需求是件重要的事。
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4.1  理解人的需求与行为
■如何才能确切地掌握部属的需求？
?观察部属平时的行为?与部属交谈 ?探询他的语意
?查阅他的“自我申告书”

●管理者在工作中应该懂得:
?需求是可以掌握的（平常致力于对部属的了解）;
?掌握到部属的需求，管理者并非均能使之满足（即使是属于职场上的需求）:
?部属的具体需求能满足时，应努力使之得到满足。
     ○身为管理者，须积极掌握部属的需求
●希望部属具有理想的行为时，则管理者本身须引发下级产生理想行为的需求

 
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4.1  理解人的需求与行为
■期待部属有理想行为时，管理者应采取什么作法？
?基于日常对部属的注意与了解，适当给予刺激以使部属内心自行产生理想的需求。
?若对部属施加的刺激是适当的话，期待的需求被引发，接着所期待的行为有可能就此持续产生。
?因此，不可拘泥于固定的观念，须深切关心部属的需求体系及该状况下部属的状态。
●上述措施对于需求淡薄的下级是格外重要的。
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4.2   需求不满的对应
管理者对下级的所有需求并非均能给予满足。而且，即使某项需求已获得满足，需求通常也会不断扩大，又有新的需求继之而起、漫无止境。对于如此导致的需求不满问题亦须予以了解。
需求不满：
　通常指人一旦有了需求，为满足该需求即会选择具体的目标，采取达成其目标的行为；此时，若遭遇任何障碍，一般都会勇往直前地克服它。然而，显然由于该项障碍而无法达到目标时，即会产生不满。如此“因需求无法实现所产生的不满”的行动即“需求不满行为”。
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4.2   需求不满的对应
目标
障碍
需求
不满
需求
哼!
那葡萄
是酸的
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4.2   需求不满的对应
思考：下级产生需求不满的情况有哪些？
 ?自己没有受到公平的评估；
 ?自己常受到同事的排挤；
 ?自己的才能未受到肯定
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4.2   需求不满的对应
思考：因为需求不满可能会产生什么样的行为？
1、找借口辩解（责备别人、推卸责任、夸大难度）
2、逃避（自闭、疾病、幻想、逃避现实）
3、攻击（消极的攻击、积极的攻击）
4、替代行为（改变目标）
5、升华（转移注意力）
6、同化（把别人的成功当成自己的）
7、形式化（表面做好）
8、放弃（失去信心）
9、退化（孩子气）
10、固执 （重复错误）
 
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4.2   需求不满的对应
  思考：通常管理者需了解该下级的：
 ?无法满足的“需求”是什么?
 ?既定的“目标”是什么?
 ?构成 “障碍”的是什么?
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?身为领导者，除通过对下级的需求不满行为的了解来知悉下级有需求不满存在外，还须努力掌握下级需求不满的原因。
4.2   需求不满的对应
需求
不满
目标
障碍
需求
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4.2   需求不满的对应
“两个案例”（单页）
“新职员** ” **先对工作感到不安，而后甚至连文件的装订亦无法做好，原因何在?
“调职的**” 无论**如何努力地工作，组长们却都采取袖手旁观的态度，其原因何在?
    根据此观点进行观察，了解人的行为，采取科学的方法，这是采取适当措施对应所需要的前提条件。
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4.2   需求不满的对应
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4.2   需求不满的对应
管理者面对需求不满问题时，应注意：
直接针对属于人类行为现象的需求不满行为制订 对策，并不能解决问题。要分析（需求、目标、障碍及需求不满行为），针对行动主要原因的需求，思考对策采取措施。
  △ 此时，要注意不能仅依管理者的需求，去看下级的需求。
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4.2   需求不满的对应
▇ 对需求不满者给予指导和协助
要倾听需求不满的心声，安慰并激励，同时探讨不满的原因；
明白一个道理：有时候管理者本身就是障碍
指导和协助属员采取对其本人和他人都无害的发泄方法；
协助属员改变对需求不满原因的看法；
指导和协助属员改变能承受需求不满的心理状态，让他们有积极求上进的自觉性；
努力培育属员具有弹性的思考能力

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4.2   需求不满的对应
■除了指导和协助属员脱离需求不满而导致的不愉快心理状态，还应协助加强其对需求不满的耐性
管理者本身努力培养耐性；
对周围同事以团体压力抑制放任一段时间；
协助属员对需求不满行为后果反省分析；
适当机会用自然态度告诉属员需求不满行为的失败经验，以及具有耐性的积极行动带来的成功经验；
交给属员自己可以完成的工作，使其感受工作成就的快乐；
注意耐性程度的个别差异。

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要点归纳

◎人是情绪复杂的感情动物，无法象机械一般操纵。将部属视为具有独立人格的个体来对待，十分重要。
◎观察部属的行为，掌握其行为的原因。因需求是行为的主要原因，故了解部属的需求，才是了解部属的关键。须了解部属的才能、性格、感情、健康等方面，有助于针对形成行为的主要原因的需求，作深入的了解。
◎需求不满的内容及程度，因部属不同而有差异。需求不满的处理方法亦因此而不同。因此，注意部属的需求不满状况，深入了解其原因，并预估其可能产生的反应，以采取适当的因应措施。
◎对各个部属需求不满的忍耐性强化所付出的协助及努力，管理者平常就应持之以恒、坚持去做。
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管理者的反省

◎对属员的指示
该做的事、怎么做、不该做什么、职务期待/职务接纳
◎对属员的基准设定与指示的方法
基准是否具体、是否与能力相当、是否取得属员了解
◎培育属员的能力
有无发现属员成长可能性、协助属员提升能力、考虑强化属员责
任的方法、使属员感受到完成工作的喜悦、工作分配充分授权
◎与属员沟通
正确传达、商讨职业规划、要求自我评估、考虑其本身自主性/创
造性、给予激励/表示信赖期待