新菁英向未来：中国人寿以体系化培育驱动队伍质态升级

在保险行业深度转型的背景下，“职业化、专业化、综合化”已成为队伍发展的核心方向。作为国有控股寿险龙头企业，中国人寿积极响应“队伍质态提升年”号召，于2025年全面启动“新菁英队伍建设”战略，旨在通过精准招募、体系化培育和资源赋能，打造一支年轻化、高产能、可持续的精英队伍，为公司高质量发展注入新动能。

一、战略背景：顺势而为，布局新赛道的三重逻辑

中国人寿新菁英计划的推出，并非偶然，而是基于宏观环境、行业趋势与公司资源的三重考量，体现了头部险企对市场变化的敏锐洞察与前瞻布局。

 

其一，国家宏观环境为新菁英提供发展基础。 近年来，金融高质量发展成为国家战略重点，系列重要会议明确提出“深化金融供给侧结构性改革”“推动保险业回归保障本源”；经济稳步回暖则为保险需求释放创造机遇，居民可支配收入增长、风险意识提升，推动保险消费从“被动需求”向“主动规划”升级；人力市场方面，优质人才加速向金融行业流动，尤其是具备销售经验、稳定职业背景的复合型人才，为新菁英队伍提供了丰富的“源头活水”。

 

其二，市场形势变化倒逼队伍转型。 保险行业正经历从“规模扩张”到“价值增长”的关键转折：监管推动分级分类管理，要求代理人队伍向专业化、职业化转型；客户需求从单一产品转向“保障+服务”综合解决方案，倒逼销售队伍具备更强的需求分析、资源整合能力；行业共识已形成——绩优化、精英化是未来生存法则，传统“人海战术”难以为继。

 

其三，公司资源为新菁英搭建发展平台。 中国人寿作为国内最大的国有控股寿险公司，品牌价值与市场影响力稳居行业前列，为新人提供了天然的信任背书；公司构建了“立体丰富的精英培养体系”，涵盖新人训、主管训、高阶训全周期，形成了成熟的“优增优育”经验；更关键的是，公司创新推出“稳赢未来”“未来计划”等新人培养模式，通过积分管理、活动量追踪、客户经营等工具，为新人的职业成长提供了清晰的路径指引。

 

二、阶段性成效：规模、质量、结构的多维突破

自新菁英计划启动以来，中国人寿交出了一份亮眼答卷。截至2025年9月24日，新菁英预达标人数达2173人，较2024年同期增长37.9%；持证人力转化率5.2%，两项核心指标均高于2024年全年水平。更值得关注的是，新菁英队伍正从“规模扩张”向“质量提升”跃迁，呈现出四大显著特征：

 

1. 业务贡献显著提升，成为价值增长新引擎。 新菁英对业务和人力的支撑作用愈发凸显。2025年新菁英产生标保3.53亿元，较2024年全年提升20.9%；标保贡献度达12.3%，较2024年提高1.8个百分点。从人力产能看，新菁英月均星级人力达1346人，同比增长67.8%，贡献度13.8%（提升3.1个百分点），其中银质以上高星级人力占比超60%，成为队伍中的“产能标杆”。

 

2. 队伍结构持续优化，年轻化特征愈发鲜明。 新菁英平均年龄仅37岁，较传统精英（46.5岁）年轻9.5岁；40岁（含）以内新人占比69.4%，远超传统精英群体。这一数据不仅反映了招募策略的精准性（如聚焦30-45岁有稳定职业背景的优才），更意味着新菁英队伍更能理解年轻客户需求，适配未来保险消费市场的主力客群。

 

3. 金钻占比近半，精英梯队加速成型。 从分档结构看，2025年新菁英中银质、金质、钻石占比分别为58%、32%、10%（合计约100%），其中金钻（金质+钻石）占比49%，接近半数。这一结构优于全国平均水平（全省金钻占比均值49%），表明新菁英队伍已初步形成“金字塔”型精英梯队，为后续向顶尖精英跃升奠定了基础。

 

4. 育成模式验证有效，年轻化培养梯队初现。 对比传统精英（2024年FYC≥12万元的销售人员），新菁英不仅年龄更轻，且产能表现更优：新菁英月均长险件数1.1件、短险14件，传统精英分别为1.1件、14件（持平）；但新菁英短险FYC达1876元（传统精英162元），寿代产手续费984元（传统精英226元），多元销售能力更强。这一差异源于新菁英培养体系中“客资深耕+数字化经营”的前置赋能，使其更早进入产能稳定期。

 

然而，成绩背后亦有挑战。 一是地市发展不均衡，5家单位标保贡献度与人力达成同比均低于全省均值的70%；二是一年资新人转化率仅3.4%，优增优育需进一步发力；三是1-3年资新菁英的金钻占比（55%）低于3-4年资群体（70%），结构优化仍有空间。这些问题提示，新菁英培育需从“规模扩张”转向“质量深耕”，重点突破关键环节的效能瓶颈。

 

三、培育体系：四维发力，构建全周期成长闭环

针对新菁英的特点与需求，中国人寿构建了“招募-培育-赋能-留存”全周期体系，通过“精准画像、四精一训、三营运作、资源护航”四大核心举措，推动新菁英从“潜力新人”向“行业精英”跃升。

 

1. 精准招募：明确“新菁英画像”，把好入口关。

 

招募是新菁英培育的起点。中国人寿通过“基本特征+工作经验+成长测评”三维画像，明确了新菁英的核心标准：

 

基本特征：78%已婚（稳定性高）、67%本地居住10年以上（资源丰富）、63%年收入超6万元（经济基础扎实）；年龄集中在30-45岁（占比超80%），职业以销售、管理、金融从业者为主（适配保险销售场景）。

 

成长测评：通过智能画像系统，重点评估学习能力（得分5.8）、沟通能力（得分6.4）等核心素质，筛选出具备“高潜力、高适配性”的优才。

 

入口管控：推行“四面一测”（职场经理、人力岗、支总、分公司四轮面试+智能测评），确保入口质态；同时将新菁英招募纳入主管考核，强化“优增”责任传导。

 

2. 专业化培育：以“四精一训”为核心，养成职业习惯。

 

新菁英的核心竞争力在于“专业化能力”。中国人寿提出“四精一训”（精准建库、精准面谈、精准拜访、精准平台+二早管练）的培育模式，推动新人从“经验驱动”向“专业驱动”转型：

 

精准建库：要求新人每月建库30个客户（A类客户≥15个），并通过“月度建库面谈”动态调整，确保客资质量。

 

精准面谈：推行“521面谈法”（每日5个客户分析、2个重点跟进、1个拜访计划），结合周/月经营分析会，帮助新人深度挖掘客户需求。

 

精准拜访：区分“短险客户、生日客户、健康险客户”等类型，匹配“易接洽-二次开发-深度经营”三类策略，月人均拜访20访（金质以上30访），确保客资有效触达。

 

精准平台：根据客户层级匹配“高端平台、大众平台、战狼平台”，月均2场以上平台活动，推动客户从“接触”到“转化”的闭环。

 

二早管练：以“620模式”（每月6次生产平台+20访）为基础，强化产品知识、销售技能的日常训练，确保专业能力持续提升。

 

3. 阶梯式育成：三营运作，覆盖0-3年全周期。

 

针对新人的不同成长阶段，中国人寿设计了“新锐营-孵化营-卓越营”三营运作体系，实现“潜力挖掘-能力提升-品牌塑造”的阶梯式成长：

 

新锐营（0-6月）：聚焦“有事干”，目标是“举绩、准星、星级”。通过独立职场早会、集中训练，帮助新人快速掌握基础技能，首年达星率超50%。

 

孵化营（6-12月）：聚焦“有质态”，目标是“星级、晋组”。通过月度集训、主题工作坊，强化客户需求分析、保单体检等高阶技能，推动新人在1年内成为“四星及以上”绩优人力。

 

卓越营（2-3年）：聚焦“树品牌”，目标是“连星、高星”。通过季度高峰会、高客经营特训，培养新人的综合金融服务能力，推动其向“钻石级”精英跃升，并储备主管后备力量。

 

4. 资源护航：四大支持体系，强化长期发展动能。

 

为确保新菁英“留得住、长得快”，中国人寿构建了“荣誉激励+制度保障+客资赋能+科技工具”的四大支持体系：

 

荣誉激励：将新菁英纳入基本法考核，设置银质（年FYC3万-6万+3次星级）、金质（年FYC6万-12万+3次星级）、钻石（年FYC12万+3次星级）三档奖励（分别奖励8000-40000元），并配套“星级会员纪念徽章”“年度高峰会表彰”等荣誉，强化身份认同。

 

制度保障：将新菁英培育纳入公司战略规划，明确“一把手负责制”，要求总、省、市、支五级联动，确保资源投入到位；同时优化基本法，将新菁英成长与主管考核、团队晋升深度绑定，激发管理动能。

 

客资赋能：建立“蓄水池+悦客”客资池，按“快获客（易接洽）、快开拓（二次开发）、深经营（转介绍）”三类策略分配客资，月人均客资82人（A客42人），为目标达成提供支撑。

 

科技工具：推广“保单体检”“521分析”等数字化工具，通过NBSS需求导向销售系统，帮助新人精准分析客户需求；同时上线“粤客号”触达工具，提升客资经营效率（目标月均使用率50%）。

 

四、执行路径：锚定目标，攻坚克难的关键举措

为确保新菁英计划落地见效，中国人寿明确了“短期冲刺+长期规划”的执行路径，重点聚焦四大任务：

 

1. 强化客资分配，夯实成长基础。 9月底前完成客资盘点与规则制定，10月起通过标签化系统精准分配客资（人均80个客资、40个A客）；同步追踪“孤单A客一面率80%、非A客三面率10%”等关键指标，确保客资有效触达。

 

2. 聚焦三类人群，突破效能瓶颈。 针对“一年资新人”（转化率低）、“1-3年资新菁英”（金钻占比待提升）、“预达标人群”（下半年的星目标），分别制定策略：

 

一年资新人：强化“四面一测”招募，优化优增课程，提升入口质量；

 

1-3年资新菁英：通过“三营运作”重点培育，推动向金钻、钻石跃升；

 

预达标人群：建立“周追踪、月复盘”机制，针对性补短板（如活动量、客户经营），确保达星目标。

 

3. 深化三营运作，提升育成质效。 新锐营重点抓“举绩与星级”，通过“每日面访+平台活动”夯实基础；孵化营聚焦“技能与晋组”，通过“案例研讨+实战演练”提升高客经营能力；卓越营着力“品牌与储备”，通过“高峰会+高客沙龙”培养综合型精英。同时，强化营长与辅导员能力建设，通过“季度培训+通关考核”提升其辅导水平。

 

4. 强化追踪赋能，确保目标落地。 10月重点追踪“预达标人群下半年3次达星”“FYC临界及星级临界人员保底达标”；11月起开展“新菁英大练兵”，覆盖保单体检、521分析等核心技能；四季度实现“新菁英创富训练营、年金险训练营”全覆盖（参训率100%），并增加“差距预警、达标表彰”环节，激发积极性。

 

结语：新菁英，向未来

从“规模扩张”到“质量升级”，从“人力驱动”到“专业驱动”，中国人寿新菁英计划不仅是一次队伍建设的创新实践，更是行业转型的缩影。通过精准招募、体系化培育和资源护航，新菁英队伍正逐步成长为公司的“新质生产力”，为队伍质态提升、业务价值增长注入强劲动力。未来，随着新菁英计划的深入推进，这支年轻、专业、有活力的精英队伍，必将成为中国人寿高质量发展的“领航者”，引领行业迈向更可持续的未来。