根植两乡沃土 锚定管理根基——构建新时代两乡网点日常管理新模式

在保险行业转型发展的关键期，乡镇与乡村网点作为下沉市场的战略支点，既是业务增长的“潜力田”，也是管理服务的“最后一公里”。面对两乡市场地域分散、队伍结构差异大、客户需求多元化等挑战，传统管理模式已难以适应发展需求。如何通过“双线发力”构建科学、高效、可持续的日常管理体系，推动两乡网点从“生存”向“成长”、从“粗放”向“精细”跨越？这既是行业转型的必答题，更是两乡网点高质量发展的关键命题。

 

一、直面挑战：两乡网点的新命题与新痛点

当前，两乡网点的发展呈现“双刃剑”特征：一方面，其贡献了全系统1/3的队伍规模与超1/4的业务产能，是价值增长的重要引擎；另一方面，受限于地域经济水平、客户认知差异、队伍能力参差不齐等问题，两乡网点普遍面临“有效人力不足、业务平台波动、管理动作虚化”三大痛点。例如，部分网点因队伍流动性高导致“有机构无团队”，因缺乏标准化流程导致“有动作无标准”，因内外勤协同低效导致“有资源无转化”。

 

这些痛点的本质，是两乡网点从“规模扩张”向“质量效益”转型过程中，管理模式与业务发展需求的错位。传统“一刀切”的管理方式难以适配两乡市场的差异化特征，亟需构建“分类施策、精准滴灌、简单高效”的新型管理模型。

 

二、双线建模：从“经验驱动”到“体系化运营”的跨越

针对两乡网点的特殊性，行业探索出“内化于管、外化于营”的双线管理模式，通过“内勤标准化赋能”与“外勤场景化执行”的协同，破解管理难题。

 

1. 内勤管理：构建“应知应会+执行力考评”的标准化体系

内勤是两乡网点管理的“中枢神经”，其专业能力与执行效率直接影响政策落地的效果。通过梳理三级架构（省、市、县）岗位的关键动作，明确“省公司规划统筹、市公司承接落地、县公司一线执行”的纵向穿透机制，同时细化“人力发展、销售支持、运营管理”等二级岗位的横向协同职责，形成“职责清晰、动作可量化、结果可追踪”的管理闭环。

 

例如，省公司两乡发展岗需聚焦“年度规划、专项培训、荣誉表彰”三大核心动作，通过资源整合与经验萃取，为基层提供“工具箱”式支持；市公司需强化“季度复盘、现场督导、周平台搭建”，确保政策在区域的适配性；县公司则需落实“日追踪、周复盘、月激励”，将管理动作细化到“网点拜访量、活动参与率、保单促成数”等具体指标。

 

为保障执行效果，配套建立“三率三平台”执行力考评体系（增员率、长举率、参会率；持证人力平台、有效人力平台、标保平台），结合网点发展阶段（初创期、扩张期、成熟期）动态调整考核权重。例如，初创期侧重“增员率”与“有效人力平台”搭建，成熟期则强化“长举率”与“标保平台”提升，通过“结果导向+过程管控”的双轮驱动，确保管理动作“有标准、有考核、有改进”。

 

2. 外勤运营：打造“分类施策+功能组运作”的场景化模式

外勤是两乡网点业务落地的“主力军”，其战斗力直接决定网点产能。针对两乡网点“规模小、分布散、人员杂”的特点，创新提出“3122”工作模式（3类关键人群、1个指标追控体系、2类工作模式、2个发展阶段），通过“职场经理+功能组”的协同机制，实现“日常管理有章法、业务推动有抓手”。

 

分类施策：根据网点有效人力规模划分为初创期（＜5人）、扩张期（5-20人）、成熟期（＞20人），匹配差异化功能组配置。例如，初创期仅需“增员支持功能组”，聚焦“每日2访量、每周1场小创会”；成熟期则需“日常管理、增员支持、销售支持”三大功能组，分别盯紧“参会率、增员率、长举率”三大核心指标。

功能组运作：每个功能组由主管牵头，配置“组长+副组长+组员”，明确“3个1”（每周1次村组小创会、每周1次新人送训、每周1天网点面试）或“4个1”（每周1次客户经营、每周1次产品训练、每周1次平台活动追踪、每日1次业务通报）等标准化动作，通过“问题导向”的早会经营（如“132例会模式”：1个会议落实3个成果、实现2个目标），将“被动管理”转化为“主动成长”。

三、成熟型两乡网点：从“稳存量”到“拓增量”的进化

对于已进入成熟期的两乡网点（有效人力＞20人），管理的核心目标从“保平台”转向“促升级”，需重点关注“质态提升”与“持续增长”两大命题。

 

1. 质态评估：建立多维评价模型

通过“基础质态+成长性”双维度评估，精准定位网点发展阶段。基础质态聚焦“月均长举率、季均有效人力占比”等质态指标，成长性则关注“月均增员率、一年内新人长举率、主管增长率”等动态指标。例如，某成熟型网点若月均长举率高于省均5个百分点但增员率低于省均3个百分点，则判定为“质态好、增长较慢”，需针对性优化增员策略。

 

2. 持续进化：从“标准化”到“特色化”

成熟期网点需跳出“依赖资源驱动”的舒适区，向“特色化经营”转型。一方面，深化“政保员、惠民专员”等特色岗位建设，依托乡村振兴政策，对接地方政府“三农”服务需求，打造“保险+服务”的综合平台；另一方面，强化“老带新”传承机制，通过“标杆萃取”“经验复制”等方式，将优秀主管的“展业技巧、团队管理方法”转化为可复制的SOP（标准操作流程），推动团队从“经验驱动”向“体系驱动”升级。

 

结语：深耕两乡，以“简”致“远”

两乡网点的日常管理，本质上是一场“扎根基层、服务基层”的持久战。新模式的核心，不是增加管理动作的“复杂度”，而是通过“分类施策”降低执行成本，通过“标准化流程”提升管理效率，通过“内外勤协同”释放团队活力。正如古语所言：“立志欲坚不欲锐，成功在久不在速。”唯有立足两乡实际，以“简单、高效、精准”为原则，才能让管理模式真正“接地气、落得实、见长效”，为两乡网点的持续发展注入持久动能。