最佳绩效辅导“管理及领导力”系列课程思考一管理者与员工的区别？作为团队长，您在辅导队员时遇到哪些困惑？诊断者辅导者影响者团队管理者三角色思考一思考二在您的团队中，是否有绩差的员工曾经因为你的辅导，绩效突飞猛进？你是如何让他欣然接受的？您是否和优秀的员工进行过绩效辅导？在辅导过程中，您是如何说的？具体流程是什么？02运用绩效辅导的流程和方法开展成功型辅导或改进型辅导。辨识提供绩效辅导的机会，以确保个人成功，改善或加强工作绩效。与你辅导的对象制定跟进计划，讨论各自在衡量结果中所需承担的责任。

绩效辅导概述绩效辅导流程和方法课程目录提供及时引导与反馈，以帮助他人强化为完成工作或解决问题所需的技能、知识或行为。绩效辅导的定义定义绩效辅导的类型成功型辅导员工绩效改进型辅导管理绩效问题定义：引导员工做出改进或提升工作绩效适用情况：技能不足不良工作习惯（迟到、聊天过多、从事与工作无关的事情等）定义：引导员工在面对新的或具挑战性情境时能快速迈向成功适用情况：承担新职责或不熟悉的任务学习不同技能或工作与新合作伙伴共事或合作绩效辅导的目的和意义培养责任感，充分发挥潜能，达成既定目标，实现个人职涯发展。对个人提升士气，打造高绩效团队，改善生产力，促进公司盈利和可持续发展。

对公司绩效辅导的频率不定期辅导定期辅导定期辅导频率新员工入司时、季度、半年度、年度形式一对一面谈目的统一思想、凝聚共识时间不少于30分钟不定期辅导频率员工技能薄弱时—改进型辅导员工情绪低迷时—改进型辅导员工接受挑战时—成功型辅导形式一对一面谈、打电话、发送电子邮件目的鼓励支持、改善绩效时间视辅导形式而定，如采取一对一面谈，时间不少于30分钟小结成功型辅导员工绩效改进型辅导管理绩效问题定期辅导不定期辅导绩效辅导概述绩效辅导流程和方法课程目录绩效辅导流程图绩效辅导流程01识别需求02前期准备03开启辅导04跟进支持第一步：识别需求观察员工绩效以及根据员工所承担的任务，衡量所要实施的辅导类型。

成功型辅导改进型辅导第二步：前期准备辅导前需做好正确的角色认知并建立辅导人与被辅导人的平等关系案例营服负责人与辅导专员的两次面谈艾**，男，26岁，已入司2年，负责XX营业部的增员业务，业绩平平，很难达成增员目标。第二步：前期准备描述8月份，某营服负责人把艾**叫到办公室，进门就说：“你看比你晚进公司的小赵，他负责的XX营业部增员业绩突飞猛进，你为何至今还没有找到好的工作方法？”谈完之后，艾**感觉力不从心，经常抱怨压力太大。此后，艾**增员业绩依然没有进展。营服负责人：对方安于现状，没有发展意愿   艾**：营服负责人只会提要求，从来看不到我的优点。情绪反应：片面、主观、抵触、冲突双方心理：互不尊重，互不信任，互不支持 行为结果：既没有调动员工的积极性，又使员工与营服负责人产生对立情绪，反而影响工作进展。

第二步：前期准备描述9月份，艾**参加总公司辅导专员培训后，营服负责人与他这样交流：“这个培训实战性很强，你有什么收获？今后你有什么打算？”艾**主动谈出了自己的想法。3个月后，艾**所负责营业部增员业绩有所突破，与小赵负责的营业部业绩不相上下。角色认知：营服负责人：对方有学习能力，荣誉感很强，有发展意愿。艾**：营服负责人很关心我， 善解人意，希望我能长远发展。

情绪反应：互相信赖双方心理：平等，愿意和对方深入交流。行为结果：双方达成共识 第二步：前期准备面谈成功的关键是面谈开始时双方心理平等结论调整角色认知，建立平等关系从对方的立场和角度给予关心、指导和帮助，而不是指责、命令与要求第二步：前期准备向相关人员寻求绩效资料保证数据的准确性：达成数据、薪资对比数据、晋升数据等相关绩效数向被辅导者寻求绩效数据以建立责任感：请被辅导者提前准备自己的绩效数据，作为面谈时汇报的依据资料准备准确的绩效数据第二步：前期准备工具准备：讨论计划表（过程引导与反馈依据）第三步：开启辅导当辅导团队成员时，你会发现在讨论时他们带着：互动精要个人需要，例如有参与机会、得到聆听、被理解并感到被支持。