“每当我面对生气的客户时, 我通常都耐心地听他们的抱怨. 然后我会回应并道歉. 这样通常都会让他们冷静下来.”2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值越获取多的细节,决定的准确性会增加引导式发问 & 封闭式发问引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可能喜欢听的答案封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案，例如:你认为你是一个可以适应变化的人吗?你认为你是一个聪明又吃苦耐劳的人吗?人喜好倾向匹配度(Motivational Fit)工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一致的组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境是一致的三个人一组一个面试者，一个候选人一个观察员选定一个胜任能力进行面试以行为问题开始 (请给我一个例子……)用追究性问题跟进 (什么?为什么?怎么样?)列出你要考核的关键胜任能力。

对本职位最关键的行为表现本职位即刻所需的行为表现，在可行的时间段内难以培养的行为表现，计划并打印出你的问题问自己“这个问题与我要从候选人身上了解的能力相关吗?’’开始面试问候候选人,介绍自己的职位和名字解释面试计划和可能需要的时间过度到重要履历的面试进入关键行为面试 (STAR)结束面试询问其他有可能的问题提供候选人关于职位、组织和工作地的信息给候选人机会问一些问题，解释给候选人下一步安排，向候选人致谢，结束面试，控制面试的进程对于你要寻找什么能力铭记在心80:20 规则80%的时间是候选人的如果你讲的比候选人还多,那你是在被面试。

你有时或经常听到候选人说”我们…..”,请务必澄清他个人的角色和作用，面试是为了使候选人”失败”: 用追究性问题跟踪到底, 可以使你了解到候选人的经验和知识范围, 以及他在不熟悉的情况下可能怎样反应，听的技巧，其他应避免的问题，面试后找出完整的“ STAR ”并决定其有效性决定每一个胜任力的得分，并总结胜任力总体评价；参考测评/测试结果，评价应集中于候选人的思想方式,所采取的方法,解决问题的导向以及学习的能力, 而不是他的答案正不正确，做出自己的决定，然后与其他面试者充分讨论并比较面试结果，做出是否雇佣的决定如果决定聘用,进行履历证明有效的面试记录仅用结论性的意见是不够的，必须有基于行为的记录的支持，决定时应考虑的因素。

这个人会给阿里巴巴带来长期的价值，这个人会提高我们的”集体智力”有一天为这个人工作我是愿意和开心的如果这个人去了竞争对手,我会很伤心NO:他应该能够做好这个工作，他已经很好了,我们已经短缺人手太久了，我没有觉得他有什么不好，水滴石穿,金石为开，多练,多实践耐心,认真,循规蹈矩多积累,多交流，游刃有余,随心所欲。