对于展业单位，展服一部现状：部门老人较多，陈区部主张大量吸收新人，宽容晋升，不关注新人质量，两级分化比较严重，优秀单位如邓育玲课，袁蕾课自主经营较强（有训练平台体系）；弱体单位周德厚课，区部直辖课不注重新人留存（对于新人，散养状态），对于训练，80%训功组长不清楚训功运作要点，核心；组员空有其名，训功平台薄弱，核心指标两级分化严重，向优秀单位寻找经验，寻找突破口，借助公司资源，最小成本解决核心问题（重点运作训练功能组），完成对应指标有训功方案支持，方案可以帮助展业单位对于新人培训再次投入，展业单位搭建完成一整套有逻辑、有条理的培训体系，协助展业单位搭建人才成长培养体系，是导师的摇篮，定人定责，各司其职，指标下沉到训功团队，减轻展业课长工作压力，便于宏观管控，聚焦工作重点。，总结：各展业单位基本能独立运作训练，绩效结果稍有起色，但明显存在不足。

早早练：时间不固定，不方便检查，内容花样太多，0-3个月新人没有实际开口，检查压力过大，衔训：各展业组织能力不同，师资力量不齐，效果差异较大，转正技能提升：各展业单位人数较少，重视程度不够，一年内新人集训：出勤率不够，不能紧跟展业单位节奏，改变：训练固化（时间，内容，职责），重点培训展服部统一举办，早早练，早练时间：每日8：30-9：10，早练内容：0-3个月新人早练（展服部专项提供），早练要求：训功组长专项负责0-3个月新人，严格通关，必须保证人人开口，检查模式：重要训练组长交叉检查，日常早练岗检查。

衔接训练，培训目的：吸引新人，锻炼新人开口能力，坚定从业信心，提升上岗率，培训时间：每月一期，5个全天（第三周），调训人员：本月岗前结训新人，培训内容：寿功、产品基础知识、综合金融，培训要求：严格要求培训出勤，管控培训纪律；不合格人员将会采取退训处理，培训规模：培训线负责人+培训岗+训功组长（班务组），展服部经理、星级导师、课长、处经理、MDRT，跟处经理协商课程内容（只增不减），课长会宣导，训功例会落实，训功面谈小TIPS，面谈：分开面谈，面谈前准备该单位增员情况，近三年的核心指标（三转，十三留，训功方案获取情况）月均进班人数，衔训出勤率，步步高出勤率，先对展业单位组长，组员进行面谈，辅导；再对课长进行面谈，组长及组员：（帮扶心态）提问，考试，自述运作模式及存在问题，课长：（请教心态）陈述展服部运作模式，请课长针对新人训练给建议；训功重要性（钱，新人留存，导师培养），方案获取情况，对比（优秀单位），差距（罗列数据），下月重点安排。19年初步规划，紧跟公司节奏，持续重点关注新人早练，衔训，一年内新人集训，转正技能提升，巩固训练平台，以方案支持为支撑，以荣誉体系为引导，重点培养四训岗成员，重点关注人才培养，从准课长、未覆盖组长、运作非标组长、新导师、成员等五个方面发展培养更多人才，跟人力线紧密结合，提升新人三级面谈质量，把控新人质量，树立新人优秀榜样。