当前突出问题之一：对新人育成体系的设计上看，对新人育成认识片面，把培训当成育成。新人育成体系自2005年建设以来，历经6次优化改进，对个险销售队伍发展起到了重要的支撑作用。以前及当前的新人育成体系：全部以培训班为载体，新人育成就是从培训班开始到培训班结束。培训在新人育成中的工作内容最多占1/3，职场作为新人育成的母体没有发挥出重要作用。具体表现：新人育成是教培条线的工作； 新人育成就是新人培训；新兵营就是新人育成。部分公司依然以内勤为新人育成的主要力量。但是依靠内勤人员既无法支撑新人育成运作的庞大需要，也无法育成有市场实战能力的新人，也无法持续、稳定地运作下去。大部分公司外勤力量和能力不足，成为影响新人育成工作开展和成效的突出问题。主管辅导能力薄弱；职场功能组2016年才开始组建；个险导师队伍2016年三季度才开始建设。

我司在新人大批量进入、育成力量不足、育成模式不适应的客观情况下，往往只关注新人的前三个月，甚至第一个月的出单、晋级，而不是最根本的育成工作：新人专业能力的持续培养。主要竞争对手以“六大铁率”（其中包含“有效活动率、13个月留存率”两个指标）形成对新人育成工作强有力约束。当前突出问题之二：从新人育成的实际操作看，短期行为严重，把三晋当成十三留，把首单出单当成育成的现象普遍。新人三晋或一晋不是新人育成的结束，只是新人育成的开始！新人月均举绩率、13个月留存率比一晋率、三晋率更能全面客观评价新人育成工作的成效！

销售队伍考核的权重高。公司对销售队伍越来越重视，考核权重越来越高，2016年总对省队伍考核指标占比达45%，省对市队伍考核指标权重也高达近50%。用增员解决队伍考核指标压力而不是用是实在的育成扩张队伍。当前行业处于增员的窗口期，增员比育成更容易做，不少分公司用增员来解决增员率、三晋率、有效人力、主管考核等一系列考核指标问题，甚至用虚假增员来制造队伍的表面繁荣，而不是通过实实在在的育成工作来实现队伍持续有效扩张。增员窗口期一旦结束，届时新人入口受阻，育成体系没有真正搭建，队伍就会迅速萎缩、老化，甚至部分单位会出现崩盘的情况！到了那个时候，可能日子比以前更难过。

当前突出问题之三：存在极为严重的情况----用增员来解决队伍考核指标的压力，而不是用育成来实现队伍真正的有效扩张。新一代新人育成体系的总体设计考虑，放大格局，立足于行业、公司发展的大背景规划体系，新体系要满足目前团队新人多、主管新、育成难、技能差、年轻化的现状特点和发展需求，开放视野，吸纳行业内最优秀、最先进的技术和经验体系搭建过程全面收集并剖析当前业内主流的新人育成模式，实地观摩业内优秀团队新人育成做法，总结吸收系统内**等8家分公司新人育成的先行先试经验。

全局思维，注重新人育成组织机制建设与专业技术并重，提升新人育成的成效，一方面取决于专业技术水平的高低，；另一方面也取决于组织保障和考核机制的强弱，新人育成是个险经营中流程最长、牵涉最广和影响最大的工作之一，没有组织保障体系支撑难以确保体系落地。革新理念，充分运用转型升级成果、发挥条线协同作用，2016年以来，个险渠道全面开展了“331”组织架构改革、职场标准化建设、导师队伍建设等推动转型升级的战略项目，体系设计充分运用转型升级的成果，确保整体的一致性。同时，强化个教协同，内勤外勤协同，推进新人育成体系高效运作。

收集梳理系统内外新人育成资料：新人育成课件，讲师、学员、培训和职训操作手册、销售逻辑（话术），各级分析和介绍材料、视频资料近1200多个文件（近50G）。9-11月，对对系统内8家分公司进行新人育成工作梳理。4月15日-16日，到**团队现场观摩；6月6-7日，到**团队现场观摩；7月9月、9月19-20日，邀请**及团队九名主管，*寿对新人育成工作介绍和现场演示；10月21日-23日，到**团队进行现场调研；11月9日-10日，到**团队现场观摩。