新人的培育，第一责任人是推荐人和主管，其次才是组训。单靠组训的辅导及追踪，主管和推荐人得不到相应的成长，组训的压力也很重，效果相对一般。在结训后的两周内，强迫主管和推荐人每天回复新人动态，组训配合追踪，并互相反馈。新兵营经营之反馈与沟通群管理，1.面谈严把质量关，出勤是第一要求；2.自保件上岗，通过客户单拜访上岗会造成大批量流失；3.入司当月全力追踪最高底薪，第二个月追踪万P，第三个月推动凤凰社。

与推荐人、主管形成有效的沟通与配合；5.恩威并重、软硬兼施。纪律制度有底线，人文关怀无上限；6.平常心看待流失，将时间花在全勤的人力身上；7.寿功天天讲，产品必通关；8.单独开班的效果好于以早带训；推进二早的举措：（1）主管面谈：统一思想，明确二早的意义（个人成长、团队威信建立），（2）结合基本法与总分公司团队方案，引导主管做大做强，从自主经营开始。（3）教会主管召开二早：早干会的数据，工作重点，个案处理，（4）示范二早：优秀分区二早观摩，（5）弱体小组：组训帮助开二早。    

意愿问题，前期团队以时间不够、客户拜访为理由，甚至主管本人替团队找理由未召开。需要循序渐进，重点树立一个典范小组，以点带面。或者先组织分区开二早，形成惯性后，再各小组自行召开。主管不懂方法，没威信；组员不配合，我行我素。通过早干会提升主管的团队经营能力，追踪主管月月实动，树立主管的威信。同时营服也做出二早出勤要求，做主管的坚强后盾。