曾经对于培训岗的认知，培训就是带班，价值和存在感低，业绩推动效果更快，更能体现自己的价值，2015年10月，担任中支培训负责人，陌生、胆怯，烧心、脸红，鞭笞从那时候开始，培训负责人会议“不重视培训不是机构总的问题，是培训负责人的问题”，我的成长经历，我的思考和举措，工作取得成效的关键，思考1：个险培训到底该从何下手，个险培训要产生生产力。想要获得机构总的认可，就要用指标说话。死磕指标，就能让内外勤都认可。

14年底中支的情况：培训可有可无，指标差，思考2：三个指标，先突破哪一个，先锁定业一成长率，只要有晋升，团队就有发展，利用主管成长日来推动晋升氛围，数据总结，关注新人，晋升表彰，晋升分享，没有晋升，先炒晋升，意愿启动最重要，找典型树榜样，放大放大再放大，举措1：准经理纳入“培训资格”，与服务部经理沟通重点推动晋升人员的参训名额，严卡标准，吊高培训。对上报的人员进行数据核实，主管成长日上给予准经理们更多的关注和支持。

举措2：训前，包装并推动培训，针对培训主题制作训前宣导片，目前我们的现状(问题/机遇），为什么要在这个时间点举办，参加培训能解决什么问题，主管成长日的参训严格纳入差勤考核，举措3：训中，晋升表彰隆重，想尽一切办法给予晋升人员最隆重的表彰和感动，鼓励已晋升人员，激励冲刺晋升中的准主管们，让团队看到晋升的荣耀，不放过一切场合谈晋升。

举措4：训后，强化追踪，每一季建立专属的晋升群，实时播报晋升进度并推动氛围，根据业务节奏，为每个晋升人员制作专属的晋升PPT展示，大肆公示推动，阶段性给准晋升人员暖心电话，包装并推动好分公司培训，增强晋升人员的荣誉感及晋升必达意愿，暖心送训，鼓励学员争优秀，举措5：借力分公司平台推动，2016年是**的培训转折年，晋升23位主管，业一成长率达63%，全省第二。