战略规划驱动经营，“战略预算问责奖励”一体化，以市场指标为主体的KPI体系，利润规划与预测，有序传播，15年建立KPI得分体系，形成对子公司整体经营的量化评价标准，已被子公司广泛接受，在有效运行，核心指标体现结果导向，数量控制在3-4个；核心指标衡量最终结果，决定能得多少分，130分封，设置权重，通过调节权重，充分体现集团当年经营导向，监测指标关注过程品质，定出底线目标，达不成扣分，监测指标作为过程指标，在结果导向下，不加分，但当监测指标达标个数低于80％时需要扣分，最高可扣30分，挂钩最核心指标的计划与挑战目标，如寿险将挂钩利润、NBEV、市场份额，计划报得越高，奖金总额越大，如果实际达成超过挑战目标，可突破原来的总额，但多给的奖金要打折，所有核心指标超过75分，加权计算得分，若有核心指标低于75分，整体核心指标得分取最低得分指标的分数，子公司实现奖金最大化的同时，必然要兼顾具有挑战的目标，以及核心KPI的达成，对子公司的经营能力提出了更高的要求，研究商业模式，寻找“商机”，制定发展规划和预算目标，制定“游戏规则”，研究市场，树立“典范”，紧盯经营目标的达成情况，“问诊”经营过程，发现问题及时“开药方”，事前预测、及时预警，工作指引和行动方案，明确工作方向，制定行动方案，持续追踪落实，资源投入规划和支持，差异化的资源投入规则，向优质业务倾斜，考核奖励方案，考核公平，导向清晰；奖励到位，拉开差距，经营分析与跟踪，监控过程，评估结果；预测发展，跟踪改善，润滑剂：发挥企划统筹协调的能力，平衡各方要求，化解矛盾冲突，统筹各种资源，发挥最大效率，多面手：勇于迎难而上，敢于“啃硬骨头”，哪里需要企划，企划就出现在哪里，为管理层排忧解难，看到管理层看不到的东西，说出一般人不敢说的问题，开放的心态，创新的思路，有效的办法，居安思危，临危不乱，以做好事情为目标，但懂得制度和人性，保持敏捷的思维和灵敏的商业嗅觉，不断“思考商机”，寻找新的业务发展模式和新的利润增长模式。（思考：从全产业链出发，公司和汽车生产商、销售商、修理厂有没有新的更好的合作模式）。
        跳出常规思维的圈子，不仅是低头走路，更要抬头看路，寻找新的业务增长点。（网销？社区？超市？手机？）。不仅做问题的发现者，更要做问题的解决者、追踪者。（不仅是KPI分析，还是推动KPI改善的发动机）。保持对市场变化的敏感度。（宏观经济、监管政策、对手动态）。合理把握资源分配的倾向性。（资源投入的差异化）。