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A104维持：
抓持续1000C人力
晋升A104、晋升主任、高级与资深客经维持：
抓持续2000C人力
晋升高级、资深：
抓持续1000C人力
（三）营业组晋升
晋升率B：季度考核晋升的营业组数/2014年3季度考核后规模人力；季度晋升率累计通算，标准为一季度1.2%、二季度2.4%、三季度3.6%
一季度晋升：15万*1.2%=1800
二季度累计晋升：15万*2.4%=3600
三季度累计晋升：15万*3.6%=5400
架构政策—二级
营业组晋升
14年3季度考核后规模人力600人
支持
支持
支持
晋升率低于1.2%
1.5万
累计晋升率>2.4%
5万+1.5万
累计晋升率<3.6%
1万
支持9万
三级机构
政策框架
健康人力增长
营业部增长
季度内3个月持续1000C人力
达成基数，实际达成支持
  夯实健康人力平台
  低职级晋升与维持
内部晋升、健康裂变
净增部数≥3个且增长率≥30%
  推动中型机构壮大
  本部引领内升健康裂变
  规划营业区
二管四机构以分公司参与三级机构政策。
持续800C人力情况
（一）健康人力增长
人力政策—三级
基数： 2013年持续800C人力四个季度的平均值与2014年持续800C人力前3个季度的平均值取低者×130%且较2014年前3 个季度的平均值增长15%以上，且不低于14年1-9月月均800C人力的30%
内涵人力、健康人力增长
支持
健康人力
支持
内涵人力
支持42万
（二）营业部增长
1、净增长部基数与兑现口径：
15年1季度对比基数：截至14年3季度末，最近1个季度参加考核且考核通过的营业部数；15年2、3季度基数：滚动取高。
兑现口径：最近1个季度参加考核且考核通过的营业部数。
2、净增长部支持回扣：各季度通算。
架构政策—三级
14年3季度
9个部
(无定级期)
晋升1个部
外引2个部
孤儿部整合1个
15年1季度
营业部净增长
支持24万
考核降至主任1个
外引部定级失败
15年2季度
晋升1个部
两外引部定级成功
孤儿部考核通过
15年3季度
支持
支持
支持
晋升1部      4万
净增长1部   2万
负增长1部，扣回1个部的支持   -2万
晋升1部              4万
净增长4部           8万
累计净增长4部，
增长率>30%        8万
基数：9部
达成：10部
基数：10部
达成：9部
基数：9部
达成：13部
14年4季度
外引1个部
人力与架构增长
增长率对比：持续2000C人力>持续1000C人力>客户经理数>规模人力>主管数
人力产能结构改善：高产能人力占比提升
职级结构改善：高职级人力占比提升
架构改善：组均人力、组均客户经理数提升
剔除应销未销人力后的活动率对比
（三）星级荣誉
说明：1、达成条件，按初佣与个险价保分别对应档位择高档兑现
2、活动率要求：min（max（ 14年同期活动率（不含应销未销），14年同期活动率+3%） ，14年同期活动率+6%,60%）
3、14年同期活活动率（不含应销未销）：有效人力与在册人力均剔除14年各季度考核应销未销人力。
机构政策—三级
机构政策
潜力提升
机构新筹
星级荣誉
机构范围：二级机构辖内价保后20%的四级机构
架构引进置换，提升并夯实队伍
机构范围：主要为城区
引导稳健新筹，开业后成活健康
机构范围：省本、单列市、直辖市及所有城区
灵活新筹模式，健康扩张城区
机构范围：开业满2个自然季度的四级机构
强化平台稳定性，提升并夯实队伍与业务平台
政策框架—健康机构（四级机构）
机构差异化专项推动
机构政策—四级
（一）潜力提升
机构范围：14年个险价保在分公司后20%的机构
支持前提：规模人力对比14年3季度考核后增长率达到要求
（15年1季度为15%，2季度为20%，3季度为25%）
说明：1、14年3季度末有2完整营业部的潜力机构，奖励单位打5折。
2、8万元为一次性额外支持，达成标准当季兑现
3、若潜力机构有外引定级成功部，则其可计入三级机构营业部净增长，但不计入4万/部的支持。

净增2组   4万
又净增1组   2万
又净增2组       4万
累计净增4组    8万
潜力机构
支持18万
潜力机构提升
人力增长率<15%    支持为0
人力增长率>20%
净增5组30人
支持打5折为5万
潜力机构②
人力增长率>25%
净增5组40人
8万打5折为4万
1、潜力机构定级部不计入“营业部净增长”支持，D部在“营业部净增长”获取支持4万，因此潜力机构②获费需减去4万；
2、“潜力机构方案”与“新筹营业部方案”不重复享受，D部在“新筹营业部方案”获取11万，高于在“潜力提升方案”中的获取，因此潜力机构②不享受“潜力提升方案”。
支持为0
注：潜力提升与新筹营业部两项方案不重复享受。
机构政策—四级
（三）新筹营业部
支持范围：15年9月15日以前定级的资深主任与部经理
资深主任A定级成功
定级部经理C
定级部经理D
15年1季度
新筹营业部
支持64万
B定部失败，定为资深主任
C部直辖组达成资深主任直辖组维持标准，而D部未达成
15年2季度
A晋升部经理
C部定级成功，且有7组
D部定级成功，且有5组
15年3季度
资深主任A定级成功  10万
B部定为资深主任      10万
C部直辖组达成          10万
D部直辖组未达成           0
14年4季度
定级资深主任A
定级部经理B
资深主任A晋升部经理 10万
C部定级成功且7组     10+3万
D部定级成功且5组     10+1万
（二）星级荣誉
说明：1、达成条件，按初佣与个险价保分别对应档位择高档兑现
2、活动率要求：min（max（ 14年同期活动率（不含应销未销），14年同期活动率+3%） ，14年同期活动率+6%,60%）
3、14年同期活活动率（不含应销未销）：有效人力与在册人力均剔除14年各季度考核应销未销人力。
机构政策—四级
机构政策—四级
（三）新筹营业部
1、设立条件：同时满足下列两个条件的城区机构，可申请机构新设

 

A.拟新设机构中于政策期间内定级成功，且于申请机构新设时的最近一个完整季度 为标准部的数量≥1个；

B.孵化母体于申请机构新设时的最近一个完整季度保有的标准部数量≥2个。

2、政策支持：基础建设费用同新筹机构相应支持。
机构范围：2015年筹建的四级机构
系数：一线城区1.3，二线城区1.2，三线城区1.1，其他1.0。
双批筹：获取总公司及当地保监同意筹建的批文。
机构政策—四级
（三）新筹机构
2012年以来新筹机构筹建成功率≥60%。
筹建成功定义：开业后首个考核期和次个考核期考核通过营业部数均≥1个
注：潜力提升与新筹营业部两项方案不重复享受。
机构政策—四级
（三）新筹营业部
支持范围：15年9月15日以前定级的资深主任与部经理
“三健”推动点——从调结构到上规模
“三基”推动点——从阶段运作到常态经营
通过标准推广和技术研究的“两手抓”来实现策略落地
方案推动
逐级宣导启动
计划管理
以计划、目标的制定和执行情况规划获取费用
工作标准
区域对二、三级机构的督导
二、三级机构和对下辖单位的追踪与辅导
核心技术
的案例挖掘和整理
对进行实践案例的挖掘和整理
对政策转化管理动作进行归纳总结和纠偏
全**阶段会议
对各级机构进行现场培训
培训和推广
工作内容
详细举措
两手抓
工作
标准
推广
技术
深入
研究
围绕核心政策、意愿启动、工作分工、长短期结合进行改善
对三、四级机构传承弱化
落地推动未持续加强
加强
核心政策承接
更全面的
意愿启动
明确细化
各层级分工
加大
长短期结合度
意愿启动仅涉及内勤，忽略了三级机构和外勤
缺乏对三、四级机构推动工作的分工
与业务推动相剥离
挖掘分享核心案例，覆盖各层级培训
通过例会和培训体系持续推动
对各级机构前线人员和全体内外勤做好充分沟通和意愿启动
明确分工：横向各部门的工作分工；
纵向各层级的工作分工
二三级机构计划管理和会议体系以政策体系为框架，与业务推动节奏相结合
不足
改进措施
一、增员平台下阶段推广规划(1/4)
59
通过“重点提升各层级关注力度”和“持续引导重点关键动作”实现政策落地
培训宣导：
召开全**搭建培训宣导启动会议；
二、三级机构承接管理动作，完成标准动作；
计划管理：
各级机构按照要求完成规划及进度
各区域、二级机构审核规划，并按照规划督导检视各机构搭建动作
追踪督导：
各机构以会议及报表形式追踪达成进度
区域、二级机构承接督导动作，召开督导视频检视会议
分享推动：
挖掘优秀推动机构及关键重点事项案例
利用评优、共享平台持续推动优秀案例分享
资源倾向：
二级机构配置“晋升工程”专项支持
二、三级机构合理配置培训费用支持
政策全面落地
重点提升各层级关注力度
持续引导
重点关键动作