四季度：分职场运作、加强七大版块运营、强化团队管理、重客户经营、推进两乡网点综合运作。
二季度三山岛主管工作会议(4.3-4.4)
三季度沙家浜主管工作会议(7.5-7.6)
三季度主要做法
一、统一思想，明确目标
    7月5日召开组经理半年度工作总结暨三季度人力启动培训，培训中主管们积极参与，人人表态，筑梦550人荣誉目标，向 “千人**、百人主管”迈进！

二、发现典型，方法分享，集体复制
    通过本次主管培训，伙伴间增员方法分享，形成了人人想增员的氛围，同时相互取长补短，榜样就在身边！

三季度主要做法
三、路径思考
    为确保本次大增员活动完成目标，缩短上岗流程，建立新人生产线，制定了周周岗前班，确保新人入司第一关量；
    同时强化新育营运作，两周一期，加开周末补习班，增加新人小说会，助力育成。
四、强化主管自主经营
    各团队除正常召开干早、早会、二早外，自主运作每周一场创说会及小说会，成立团队功能组、值班经理等项目运作。

三季度主要做法
1、请用1分钟做个自我介绍？
2、自身优势是什么？
3、对现有工作为何不满？
4、现有工作的待遇怎样？
5、心目中理想的工作是怎样的？现在、未来个人3年5年的收入规划是多少？
6、为了这样，你愿意付出多少？
7、向对方介绍公司。
8、进入保险行业的要求？
9、回去考虑还是马上能定下来？如果老公不同意、不支持怎么办？你能做主吗？

面试九问模
2014四季度**主管工作会议(10.25-10.26)
2015一季度**主管工作会议（1.6）
    为了助力团队发展，**公司在4月7--8号举行了一季度新晋升主管及高级组经理以上职级人员培训，共有58位主管参加。培训中对二季度人力发展政策进行解读，各位主管及职场经理积极展开研讨，并用押金形式对目标和职场场地进行了认领。
运营核心：宏观造势，微观建模
闭循环常态化的运营流程：
1、统一思想(周主管例会/季度主管培训)和阶段主题；
2、明确目标和路径（兼讲班、说明会、岗前班）；
3、塑造典型，形成氛围（寻找标竿，创造竞争、找出差异）
4、全面突破，总结提升，再次统一思想，明确新目标，形成常态!
建立符合寿险规律和团队实际的运营体系
2011年：百人团队、百万保费！
2012年：百人团队、百人参会、百人举绩、千万新单！
2013年：双百团队、优质职场、百人有效、千万标保！
2014年目标：八百人力、十处一区、有效过半、全省前三！
建立目标经营文化（势）
让发展的梦想指引每一位**创业者
2015年目标：千人有效、千人收展、区处翻翻、自主发展！
1、坚持常态增员、选材引材
2、坚持批量育成、严格考核
3、坚持市场留人、辅导育人
4、坚持架构成长、自主经营
组织发展
常态化四坚持
1、坚持常态增员、选材引材
（1）人才市场：每周6场，包年开展，自主投入，竞标订购
（2）网络招聘：本地人才网（30个）、58同城（10个）、赶集网（20个）、前程无忧（5）、其他网站（20个）
（3）缘故增员：每天下午借助公司职场开展邀约面试
（4）转介绍：从客户中寻找合伙人
（5）随机增员：借助陌拜、摆展业台开展增员
在发展初期（团队规模150人以下），把握每一个有可能发展的新人，进行跟踪式面谈，面谈的时间点为：入司复试，转正面谈，季度初的发展规划，季度末的发展总结与下季度的规划，面谈内容以愿景规划、意愿激发、人生规划为主，把寿险事业能发展、好发展的理念对有培养价值的人进行不断强化，以达到后备主管的初步选拔、引导，实现主管培育。
（1）团队主管寻找志同道合者面谈，沟通意愿
视团队骨干晋升为团队发展生命线
2、坚持批量育成、严格考核
1、在发展中期（团队规模150以上人），每季度初开展规划晋升人员选拔、申报、面试，对选定的人员开展定期培训与定向追踪，并每周对规划晋升人员进行一次面谈，同时借力公司对规划晋升人员的方案，加强追踪力度。
2、成立初级主管训练营（雄狮重点规划晋升班），每周举行一次集中学习会议，每次会议时间1-2小时，流程：a、组织发展学习再次意愿激发，b、发展分享（每个人上台讲自己的架构及达成方式），c、架构分析（根据学员分享，面向所有人对分享学员给出一对一的发展分析及建议）
（2）坚持规划晋升
制度激励：规划路演
（3）严格考核
1、长期不能出勤且无法联系的人
2、无法沟通且偏执的人
2、不学习且无活动量无业务的人
3、不努力且无法改变的人
4、满身负能量且干扰别人的人
3、坚持市场留人、辅导育人
（1）用人生的成长、事业的发展来坚定伙伴发展寿险事业的信心
（2）用基本法推动伙伴及主管发展
（3）用自我学习、自我管控的日常氛围引导伙伴比学赶帮超
（4）用陌拜、摆展业台的形式起步市场开拓、接受市场选人
（5）用培训辅导培养伙伴的综合能力，营内和营外结合。
（6）探索区域和职域化业务生产线
4、坚持架构成长、自主经营
（1）每个季度进行组织的规划路演，用目标架构引领现有架构，预演未来，成就未来。
（2）重点发展组织第二代、第三代，用血缘末端的发展倒逼血缘上层发展。
（3）提高对组织发展的架构合理性引导，坚持“经理—骨干—师傅—高级学徒—学徒”的架构形式。
架构
参与平台运作平台
1、行事历管理——团队周经营分析会
2、会议管理——各小组轮流一周
3、活动量管理——常态化创说会和小说会、骨干带领新人进行收集准客户资料
4、教育训练——二早（一对一辅导）、大早、陪访
5、行政管理——值班经理
6、表报管理——人力、举绩等数据到组经理、财务功能组、日志检查
7、文化建设——干早、团康
(4)自主经营模

（一）增员活动量   以固定创说会为抓手，打开面，群里营造积极伙伴的氛围。

  电话量，面谈量，报名数，参训数，上岗数

（二）业务活动量   以周为单位一场经营为主的活动、以促成为主的小说会

举例：港澳游，梅花洲，周五小说会

活动可以持续的支撑：会务 －－－早会组负责
(4)自主经营模（活动量管理）
（一）不正常人员：每周五、周六对出勤不正常的伙伴补课，周三晚乡镇伙伴学习例会

（二）新人层面：与公司新育营对接，每天一小时辅导－－每日值班经理

（三）主管及骨干  正常以干早学习为主，有机会加外训或公司培训

（四）二早：主持人为组经理，这是组经理当家作主的自由地，一个未来团队文化启蒙的地方。以传递信息，个别辅导训练，解决问题，一天工作安排。

(4)自主经营模（教育训练）
常态化队伍建设小结
一、制度激励：基本法是抓手
二、平台激励：晋升文化和荣誉体系
三、标竿激励：榜样在身边,干部是决定因素
四、工作模式：找对人,寻找最佳实践,简单可复制并坚持;
以前，我们用精神和勤奋引领发展；
现在，用勇气和智慧谋求量质并举；
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