速度
高速增长转为中高速增长
结构
经济结构不断优化升级
动力
从要素、投资驱动 转为创新驱动
经济新常态
2013年8月
2015年2月
2015年下半年
未来
费率市场化
“偿二代”
降息降准
砥砺前行——挑战      外部监管
制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。
O2O    市场更透明
C2B     客户更重要
P2P        购买更便利
砥砺前行——挑战   互联网+
数据流量+模型
数据分析+应用场景
挑  战
砥砺前行——挑战    互联网+
在已有客户挖潜能力逐步下降的趋势下，新获客户能力将成为 公司发展的核心竞争力
砥砺前行——挑战   获客能力
砥砺前行——挑战   同业竞争
2014年末省级分公司个险“双领先”情况
双领先
双领先
贵阳 银川         武汉
广州 沈阳 太原
南宁 郑州 昆明
长沙 哈尔滨 海口
** 兰州 杭州
长春 西宁        福州
呼和浩特   乌鲁木齐 合肥
2014年末26家省会城市分公司个险“双领先”情况
销售
基础管理
队伍
客户
经营
产品
业务高速发展的背后，生态发展系统令人堪忧

砥砺前行——挑战    自身生态环境恶化
销售的失衡
（1）开门红90%以上的保费来源于非常规运作平台
（2）开门红全国平均撤单10%以上
销售人员自展能力和意识退化
管理干部忽略销售前端的管理
客户丧失了对公司伙伴的信任
在高速增长的业务压力下，各级公司只能通过平台运作来实现保费增长，但这么做不仅会对客户进行掠夺性的扫荡，也会培养销售队伍急功近利的销售模式，不愿意销售真正意义上的保障型产品，只看中高佣金、交费期短的理财产品。长此以往，我们将失去这支队伍。
砥砺前行——挑战    自身生态环境恶化

产品的失衡
客户群体越来越窄
产品多元化需求强烈
强势推销违背规律
XX产品在2015年开门红脱颖而出，成为最畅销的产品，作为一款理财产品，在开门红期间，XX迎合了春节期间集中的现金流和市场的财富管理需求，但是随着春节结束，客户对于保险产品的关注点将逐步呈现多元化趋势，健康保障、意外、养老等各种需求不断增加。因此，销售队伍仍然靠这款拳头产品面对不同的市场、不同客户群体，将无法满足客户的多元化需求。
砥砺前行——挑战    自身生态环境恶化
件数的增长低于保费的增长,大单依赖严重
老客户资源反复开发，新客户开拓停滞不前
新客户数量下降所带来的直接影响就是销售队伍持续开发老客户，终有一天，老客户开发完毕后，队伍已经彻底失去了开发新客户的技能、条件和环境，只能选择离开这个行业，这是很可怕的事情。
开门红91%的保费均来源于老客户。2013年以来新客户数大幅下滑。
2013年-2015年累计新单客户数
砥砺前行——挑战    自身生态环境恶化
客户经营的失衡
队伍的失衡
开门红月均主险举绩34%，其中一月长险举绩30万人，二月长险举绩21万人，三月长险举绩，，目前还有近40万人没有长险举绩；
大量营销人员在开门红期间长险不举绩，三个月内不仅销售技能不能提升，收入也难以保障，同时又不能通过早会吸取营养，那这批队伍人员很快就会流失。
2015年一季度开门红期间，每月有超过45万营销员的FYC低于1Q，其中有超过26万人的FYC为零。
2015年一季度全国营销员FYC低于1Q人员分布统计表
砥砺前行——挑战    自身生态环境恶化
基础管理的失衡
一季度开门红期间，全国平均早会出勤率在20%左右，部分城区营销部日常早会出勤只有十多个人。日常会报经营制度缺失，部分农村营销服务部大早会一月一次，主管早会、二早内容简单枯燥，走走过场。
大部分营销人员很难做到一日三访，活动管理日志等工作基本停滞，活动管理、职场训练形同虚设，公司管理力量主要向平台销售组织工作转移。
主管履职能力下降，不会管、不愿管、不敢管，自身市场拓展能力逐步下降，自主经营意识弱化。
因缺乏系统早会经营和职场训练，销售人员技能退化严重，主要表现为讲解产品吃力、政策理解不透、销售要点不明。
砥砺前行——挑战    自身生态环境恶化