2015华中区域期交第一营业部的荣誉，源于——“1+1”模式经营核心网点第5页，推动背景，外部：建行渠道政策调整，导致合作网点锐减。内部：原部经理离职，部分员工流失，团队管理涣散。标准部架构要求。就职部经理，面临巨大外部“压力”135%，网点数同比下降，我的思考，如何稳定团队业绩？如何保证老员工的收入？如何提升新员工的留存？

老人绩优带新人学徒共同经营核心网点，网点新老人分配，外部影响+内部要求，“1+1”的网点经营模式，第10页，绩效分配规则，“1+1”经营模式（2/3），实现“1+1>2”的网点业绩增长，拟定绩效分配规则，三方协商确定，择机调整，第11页，现场指导强化训练，老人讲解，新人聆听，实战案例，参与学习，总结演练 ，共同成长。

“1+1”经营模式（3/3），实现新人快速提升、留存，第12页，案例分享（1/3），渠道：建行城建支行，网点背景：市区居民区聚集，四星级网点。渠道经理**经营网点1年，网点经营成熟，业绩突出，品质良好。通过对网点存量客户数及存款总量的评估，保费平台还有提升的空间。非常适合“1+1”经营模式。

2014年9月初——外部沟通向行长介绍“1+1”网点经营模式，成功说服他在其网点实施“1+1”经营模式。案例分享（2/3）2014年9月中旬——团队内部沟通，与老人沟通：多次与**进行绩效面谈，为缓解其网点服务的压力，能聚焦网点期交业务销售，得以提升收入，提升培训管理能力。与新人沟通：全省期交第一网点，师傅销售技能强，能快速提升技能，养成良好作业习惯，快速晋升。

案例分享：（3/3）2014年10月——双方达成共识，结成师徒关系，共同经营建行城建支行。经营时间：2014年10月-2015年9月。建行城建网点期交业绩：406万。老人**达成首席二级，持续绩优高平台，2015年华中第三名；新人**快速晋升至资深二级。