**主持：尊敬的各位领导，各位优秀的TOP学员大家下午好！**人寿一直致力于打造超一流的培训体系，我们在培训运作方面和同业有很大的差异，比如说在讲师选拔方面，同业很多公司选拔讲师的标准是形象好口才好，哪怕业绩做得很差，甚至挂零，都可以有资格当讲师，但是在我们**人寿，在总公司这样一个讲台上，有资格担当讲师的最重要的标准就是做得好。

    无论是以往的十期TOP2000，还有我们总公司的视频分享等等，都是在以这样的标准选拔讲师，我们选拔标准的讲师，第一要做得好，做得好用什么标准来衡量，就是从总公司的系统当中调取数据，数据是不能骗人的，第二个他在做得好的结果情况下，按照**倡导的方式走专业化体系化的运作做出来的，第三点就是简单、可复制、可模仿，我们每一次培训的目的是炫耀讲师有多来不起，像神一样，而是通过每次培训要建立所有参训学员的信心，通过每一次培训，使我们每一位参训学员能够突破观念、改进技能，从而大幅度提高我们的绩效。本次培训我们选讲师的原则依然是遵循这样的原则，大家都知道，近两年当中，在我们**全系统人力成长、组织发展出现了瓶颈。在同样的时间内，在我们全系统范围内，是否有个别的优秀的伙伴，个人也好，团队也好做得好呢，我们相信是一定有的，但到底是哪位不知道。所以这一次我们选取了XXXX年1月到今年5月31号，当我们做这个培训规划的时候是5月底就开始着手了。将近一年半的时间内，无论个人直接增员还是直辖部增员做到增员A、B类，并定着A、B类人数多的，而且是做法简单、可复制可模仿，同时我们也选取了增员百万并培养百万优秀的伙伴作为讲师，这一次就是这样选取讲师的。按照这样一个原则选取完之后也把我们吓了一跳。在这之前在我们心中想了几位比较熟悉的团队长，在前期也比较有名气，但是数据一拉，没拉出来。所以这一次我们很多讲师在这之前我们都不认识，就像**总说他也不认识是一样的。

    我们为了把本次论坛举办好，我们在这之前在**的后援中心举办了一次讲师研讨会，这次讲师研讨会的参加人员跟以往相比也有了一个创新，我们邀请了全系统业务总监及区域总经理，最优秀的团队长参加了本次研讨。全系统最优秀的团队长都参加了这次培训，一共是70多人，在我们讲师试讲的时候，当然那只是一个初稿，但大体的方向基本上定下来了，当我们所有讲师试讲完以后，我们团队长听完之后都感觉没什么，为什么是这样呢？是因为我们这个讲师绝大部分都是白板，或者是在同业没有组织发展经验的老师。

    在**短短两三年甚至三四年的时间，不仅晋升了高级经理，而且把团队指标经营得非常好，那么在他们还略显稚嫩的分享当中，我们当时参加讲师研讨的区域总监们，区域总经理们觉得，他们所讲的这些事情自己都曾经做过，甚至认为比他们做得还要好，还要细致。但是为什么一拉数据没有把这些团队长拉出来呢？这真的应该值得我们去反思，因为我们一路跟着TOP2000的第一阶段十期走过来，每一次讲师研讨我们都参与其中，通过我们本次讲师访谈，我们又发现了另外一个区别，也就是说我们在做销售人员访谈的时候，我们发现比如说一个年度保费50万的优秀伙伴，和一个年度保费做到100万以上的优秀伙伴，在他们身上也许都有一个非常值得大家去学习和复制的亮点可以整理出来。但是组织发展真的不一样，我们发现无论个人直接增员，还是团队整体去做人力组织发展，数据超好的团队，以及数据比较的团队，以及数据一般的团队，他们在理念上，他们在做法上差异非常得大。