职级的晋升
依靠团队中新增人力数量的增加，培育主管数量的上升，推动上级主管晋级，级别越高，管理津贴计提比例越高，管理津贴计提项目越多，管理津贴计提基数越多，达到收入提升的目的。
结论
季度收入的提升路径：
团队持续增员
育成下级主管
晋升更高职级
季发展辅导会准备的工具
两书两表架构图
团队规划步骤之一
明确团队现状：
         团队持证人力
         有效人力
         增员
         FYC
         件数
         个人职级
团队规划步骤之二
进行团队架构分析

架构分析目的：“明现状、找差距、定目标”
明现状：
--收入现状
--团队现状
找差距：
--收入的差距
--维持考核的差距
--职级晋升的差距
定目标：
--长期目标（季晋升或者维持）
--中期目标（月增员目标、增员访量）
--短期目标（周增员目标、增员访量）
架构分析——关键分析要点
看主管维持水平和晋升潜力
看增员数量，特别关注增员2人以上人员
看高手增员情况，寻找培养对象
看新人增员情况，寻找培养对象
看可能降级主管，明确改进措施
看考降业务主任分布，分析可转化人员
看零业绩人员，分析具体原因及转化可能
架构图
推荐关系：直接推荐且可回归人力、FYC
培育关系：培育时间、直接培育数量、累计培育数量
架构分析-具体方法
通过架构分析甄选核心团队及重点人群
方法

团队架构分析与辅导的基本步骤
第一步：分析团队发展现状
画出架构图，采取自上而下的方式分析整个团队及各级团队可实现的发展目标，目标大体可分为3类：
1、职级维持：现有架构达不到职级维持条件
2、职级晋升：现有架构及任职时间有晋升的可能
3、架构优化：现有架构能维持职级考核，可扩大直辖
第二步：展现发展前景
画出未来架构图
与各级小主管沟通并展现未来架构图和利益
第三步：明确发展目标
   确定整个团队的增员目标、培育主管目标、低零绩效人员转化目标、并将季度增员目标分解到每月、每周，细化到每人
第四步：确定目标责任
落实直辖组的目标
落实每个人的目标：将增员目标落实到人、将有效人力目标落实到人
团队规划步骤之三
制定改善措施和发展目标：
 需要改善的人员——面临降级的主管

确定团队目标——晋升、增员、人力、绩效等
主管分类
为什么做主管分类？
帮助主管定位（职级保卫类、组织做优类、           晋升规划类）；
辅导追踪更有针对性
更易与主管面谈沟通，目标达成一致。
   
主管分类
职级保卫类

架构人力未达成维持考核条件的主管
直辖人力不够
培育团队数未达维持条件的主管
直辖组属员晋升进而影响直辖组人数达成维持条件的

   
主管分类
组织做优类
即将晋升的的主管
有意愿晋升的主管
可能被直辖团队反超的主管
组养人员
   
主管分类
晋升规划类
直辖组有属员可能晋升的主管
团队中本季度有组养人员的团队主管
架构、人力均已超过职级维持条件的主管

   
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诊断分类
 通报分类结果
 明确目标差距

案例分析
季度目标分解：
                                   处经理季行动计划书
姓名：                        原职级：           
预考核结果：□降级□降级保护□职级维持□晋升
上季度预考核明细：
个人FYC：      。
直辖组FYC：      ，直辖组有效人力：    人。
直辖处FYC：      ，直辖处有效人力：    人。
管辖组经理1：         ，预考核结果：□降级□降级保护□职级维持□晋升
管辖组经理2：         ，预考核结果：□降级□降级保护□职级维持□晋升
管辖组经理3：         ，预考核结果：□降级□降级保护□职级维持□晋升
管辖组经理4：         ，预考核结果：□降级□降级保护□职级维持□晋升
培育处经理：           ，预考核结果：□降级□降级保护□职级维持□晋升
本季度我的目标：
□维持职级□实现晋升
个人FYC：        ；
直辖组FYC：         ，直辖组有效人力：       人；
直辖处FYC：         ；直辖处有效人力：       人；
培育                成为组经理，培育                成为处经理。
季度目标月度分解：
第1月行动计划要点：
签名：            
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