从人情管理到任务导向绩效管理新人还没开工号，就请他吃饭；刚开工号，啥都没干，又请他吃饭——好像不是增员，而是请佛。近乎讨好的意味。拜托他千万留下来。与此对应的，团队里的“老人”业绩再好，也不见主管请客吃饭的。好像人情待遇只有三个月的保鲜期，过期了就不闻不问不关心了。任其自生自灭。“师父”过生日，做“徒弟”的要表示表示，美其名曰“尊师重道”“一日为师终身为父”，哪怕“师父”平时什么也不教、只是拉了个人头进来。“徒弟”过生日，要“师父”请客吃饭，哪怕“徒弟”平时不出业绩。很不喜欢传统保险公司的这套“师徒关系”道德捆绑：带保险团队务必要警惕的几件事。谁出大单了就要请大家吃饭，哪怕这单子跟别人没有丝毫关系，全凭自己努力。

要搞团建了，什么人都喊过来，不管是业绩好的还是业绩差的，甚至平时根本不来的，一视同仁。渐渐地，觉得这种管理模式有点怪。似乎都是人情关系的管理。有些人明明出不了单子、不想干了，但仅仅因为“不好意思走”而被捆绑住，逼着自买单，要想办法留下来、活下来。并不反对自买单——谁都需要保险，买了很多保险。但很排斥这种为了过考核，一而再再而三地自买，造成经济负担。都挣不到钱了，还在自买保工号，有意义吗？架不住人情捆绑。同样是请客吃饭，从来不请刚开工号的新人。新人是来工作的，刚来公司，什么贡献都没付出，为什么请他吃饭？我这么闲吗？嘴上说得再好听，不如实际行动让新人得到技术上的成长。表达友善？平时的培训和辅导足够。

组员都对辅导好评，很多其他团队的新人跟他们说羡慕有这么精细的培训。学习并实践“任务导向”管理。请吃饭是嘉奖，无功不受禄，不能养成不劳而获的坏习惯。太斤斤计较？管理本就是精打细算。看看外面多少合伙做生意的、只讲人情关系、不讲绩效管理和任务导向，最终算不清账、闹上法院。“丑话说在前头”不做人情管理，只做绩效管理、任务导向。咱们过来就是来工作的，不是在拉家常的。那请哪些人呢？请客吃饭都有目的性，要形成正向激励。一个月请一次，一个季度请三次，分别是：上个季度达成经纪人以上职级的（能稳定出单给团队做贡献的）；上个季度有增员的（为团队组织发展做出贡献的）；上个季度出大单的（单独再奖励一次，激励大家出大单）。

这样就会导致，团队里有些人一次都没请他们吃饭、而有些人每次都请。这样看似不公平？不，这才是最大的公平。公平不是简单的平均数字，而是多劳多得相匹配。早年主管大半年才搞一次团建，都是“公平起见”“一视同仁”每个人都参与，不管你业绩好、还是不出单，都一样的待遇。这种看似公平才是最大的不公平。没付出的人不劳而获，付出的人没有应有的嘉奖。奖惩不分明。试图讨好每个人，但只会让优秀的人失望，没有得到应得的，付出回报不成正比，最终离开这个团队。团队管理不需要所有人满意团队发展遵循2/7/1法则20%的精英、70%的中间层、10%末尾淘汰。很多主管都在拼命保住末尾的10%，而让20%的精英心寒失望最终离开。你的精力和时间投放在哪儿，你的团队就会变成什么样。你一直关注10%的尾巴，你的团队最终成为一片死海，逼走所有活鱼。末尾的10%你爱干不干团队发展最应该给与支持、嘉奖、服务、投入的是最前面那20%的精英干不好拉到！你又不能创造业绩，我要你何用？通过面试筛选，加入团队，每天花时间给你培训，辅导你给你答疑解惑，付出那么多精力，不是白养你。

要给团队做贡献的。做出了贡献，给与嘉奖，做的越好，奖励越多，请吃饭、发红包、旅游方案。做的不好，一次都不会请你吃饭。是来带团队、做管理的，不是来嬉嬉笑笑闹着玩。如此，才会形成正向激励，吸引大家出单增员，为团队做贡献。带团队，从来不感情用事，不人情关系捆绑；就看绩效，任务导向，培训和辅导是泛性的一致的，但只对做的好的组员，给与更多关注和实打实的奖励。时间花在哪儿，关注点在哪儿，将来收获就会在哪儿。相信会收获一个更加高效的保险经纪团队。谢谢观看