（二）数据汇总及流转—数据流转
主管按照《季度发展目标汇总表》上的季度目标，在二早会上与属员进行沟通，将团队整体季度目标分解到每个营销员。主管将汇总数据上报至职场负责人。
由职场负责人汇总填写《季度发展目标汇总表》中“个人季度目标”一栏，并上报至人力发展岗。
人力发展岗对职场负责人上报的《季度发展目标汇总表》进行汇总复核，并提交个险部经理。
  个险部经理将《季度发展目标汇总表》分发至销售人力发展岗、销售支持与训练岗、各职场负责人，由其分别追踪增员和业绩。销售支持与训练岗在此目标基础上，可结合本单位季度新单保费目标设置挑战目标。
会后组织
27
（二）数据汇总及流转—职场张贴
职场负责人将《季度发展目标汇总表》张贴在职场中，便于团队目标的明确与追踪。

会后组织
28
（三）目标调整与追控
   
小结
29
会前准备
会中组织
会后追踪
数据抽取
架构绘制
会前沟通
材料准备
流程把控
诊断分析
组织研讨
计划制定
选择性沟通
数据汇总及流转
目标调整与追控

季发展辅导会达成效果
30
30
内容纲要
31
二、季发展辅导会的运作模式
四、市公司推广注意事项
一、季发展辅导会的目的
三、季发展辅导架构分析
架构图基本类型
组合使用各类架构图
AMIS系统管辖关系架构图
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直辖组：5人
管辖组经理：4人，其中2位高级组
培育关系
培育时间
准组经理
架构图
推荐关系：直接推荐且可回归人力、FYC
培育关系：培育时间、直接培育数量、累计培育数量
架构图
35
架构图形态
边缘求生
该架构是维持的最低要求1+3，依赖性较强，处在维持和降级的边缘状态。处经理在稳定现有架构的基础上，必须找到发展对象重点培养，培育新生力量。

 
四平八稳
该架构相对稳定，晋升较难，降级无忧。需要帮助处经理找发展点，鼓励培养新组。同时也要找风险点，在提升绩效、消除隐患、巩固架构上做文章。

危机四伏
该架构形态较好，但向前一步海阔天高，原地踏步危机四伏。必须抓住时机，培养组和培养处同步进行。

荣损与共
该架构呈“葡萄串型”，依赖性很强，容易导致“一荣俱荣，一损俱损”；处经理急需直接培育新组，摆脱被动局面。
架构分析-具体方法
通过架构分析甄选核心团队及重点人群
方法
架构分析-必备工具
架构分析需标注的数据：姓名、职级、FYC、增员
架构分析—解决问题
分析团队的发展趋势和发展潜力
从技术角度给主管提供指导
激发意愿，制订目标，明确措施
帮助主管学习分析架构、完善架构的具体方法
架构分析——关键分析要点
看主管维持水平和晋升潜力
看增员数量，特别关注增员2人以上人员
看高手增员情况，寻找培养对象
看新人增员情况，寻找培养对象
看可能降级主管，明确改进措施
看考降业务主任分布，分析可转化人员
看零业绩人员，分析具体原因及转化可能
举例：架构改善模拟
通过改善绩效，任启花晋升为组经理，带动**晋升为高级组经理。
通过初级主管育成，激发**的发展意愿，带动**和**晋升。
处经理直接有效增员，做大直辖组；提升直管组绩效，做强直辖组。
举例：架构改善措施
通过改善绩效，任启花晋升为组经理，带动**晋升为高级组经理。
通过初级主管育成，激发**的发展意愿，带动**和**晋升。
处经理直接有效增员，做大直管组；提升直管组绩效，做强直管组。
目的：“明现状、找差距、定目标”
明现状：
--收入现状
--团队现状
找差距：
--收入的差距
--维持考核的差距
--职级晋升的差距
定目标：
--长期目标（季晋升或者维持）
--中期目标（月增员目标、增员访量）
--短期目标（周增员目标、增员访量）
团队架构分析与辅导的基本步骤
第一步：分析团队发展现状
画出架构图，采取自上而下的方式分析整个团队及各级团队可实现的发展目标，目标大体可分为3类：
1、职级维持：现有架构达不到职级维持条件
2、职级晋升：现有架构及任职时间有晋升的可能
3、架构优化：现有架构能维持职级考核，可扩大直辖
第二步：展现发展前景
画出未来架构图
与各级小主管沟通并展现未来架构图和利益
第三步：明确发展目标
   确定整个团队的增员目标、培育主管目标、低零绩效人员转化目标、并将季度增员目标分解到每月、每周，细化到每人
第四步：确定目标责任
落实直辖组的目标
落实每个人的目标：将增员目标落实到人、将有效人力目标落实到人
注意事项
制度经营制订的是基础目标：在此基础上可以根据公司发展战略协助营销员制订更高的目标。
必须坚持常态运作：坚持利用月经营总结会和周经营总结会的平台进行运作和追踪。
必须跟着公司发展进行：制度经营不能单独由主管运作，必须充分经营单位领导沟通，并在人力发展岗或人力发展专员的参与下运作，以便更有效地和公司经营目标相结合。
1、画出架构图
团队总人力：15个持证人力、6个举绩人力、4个有效人力。
**直辖组：11个持证人力、4个举绩人力、3个有效人力；高级组1名、业务经理2名、业务主任3人、3名考降业务主任、2名业务员。
**直辖组：4名持证人力，举绩人力2名，有效人力1名；组经理1名、业务主任1名、业务员2名。
第一步：分析团队发展现状
将现有的架构及最近一个季度的FYC标出
Q值为1000
1．个人最近3个月累计FYC达到 2 Q；
2．直辖组有效人力达到 4 人；
3．直辖组最近3个月累计FYC达到 8 Q；
4．个人最近3个月综合持续率达到80％；（新修订）
5．直接培育组经理 1 人；
个人最近3个月累计FYC达到3431元。（可以达到）
直辖组有效人力达到 4 人√
直辖组最近3个月累计FYC达到 17256元√
个人最近3个月综合持续率达到80％ √
直接培育组经理 1 人√(但非常不稳定）
高级组经理职级维持条件
**目标差距
2、确定团队发展目标
**团队分析
1．任高级组经理满3个月；
2．个人最近3个月累计FYC达到 4 Q；
3．直辖组有效人力达到 4 人；
4．直辖组最近3个月累计FYC达到 10 Q；
5．个人最近3个月综合持续率达到80％；
6．直接培育组经理 2 人；
……
1．已达成；
2．个人最近3个月累计FYC达到 4 Q；（可以达成）
3、个人增员1人，持续做大直辖组；
4、直辖组最近3个月累计FYC达到 10 Q；（可以达成）
5．个人最近3个月综合持续率达到80％；（可以达成）
6．将**、**培育为组经理，稳定**团队
晋升资深组经理条件
**目标差距
**团队分析
1．任业务主任及以上职级满3个月；
2．个人3个月FYC3Q
（新修订）
3．个人最近3个月综合持续率达到80％；
4．直接推荐可回归有效人力2人，拟组建团队4人（新修订）
……
1．已达成
2．个人最近3个月累计FYC达到3Q；（可以达成）
3．个人最近3个月综合持续率达到80％；（可以达成）
4．再增员2人，**必须再直接增员2人，且其已推荐及增员必须转为有效人力。并可鼓励属员增员。
晋升组经理条件
**目标差距
**团队
分析
1．任业务主任及以上职级满3个月；
2．个人最近3个月累计FYC达到3Q；
3．个人最近3个月综合持续率达到80％；
4．直接推荐且可回归的有效人力达到3人；
……
1．已达成
2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；
3．个人最近3个月综合持续率达到80％；（可以达成）
4．再增员3名有效人力。
晋升组经理条件
**目标差距
**团队分析
**
8490
1．个人最近3个月累计FYC达到 2 Q；
2．直辖组（含主管本人，下同）有效人力达到 3 人；
3．直辖组最近3个月累计FYC达到 5 Q；（新修订）
4．个人最近3个月综合持续率达到80％；
……
个人最近3个月累计FYC达到4064.√
直辖组有效人力达到 1人  ×（本人至少增员1人，积极转化所辖业务员为有效人力，**增员1人）
直辖组最近3个月累计FYC达到4564元（4.56Q）×
个人最近3个月综合持续率达到80％√
组经理职级维持条件
**目标差距
**团队分析
第二步：展现发展前景
**组经理沟通：如果被降级，个人收入不能自提；属员如果不能转为有效人力则直辖组津贴就得不到保证；通过自己及下级增员可以扩大直辖组。
**业务经理沟通：业务员系列的考核更加严格；晋升组经理和未晋升组经理的利益对比；
**业务经理：业务员系列的考核更加严格；业务员系列的佣金自提比例更低。
2、与各级主管沟通并展现未来架构图和利益
1、画出未来架构图
第三步：明确发展目标
新增8人，1人晋升资深组经理，2人晋升组经理
季度人力目标：
季度增员目标：
季度第一个月周增员目标：
第四步：确定目标责任
增员目标:**增员1人，**增员3人，**2人，**、**增员1人
组经理培育目标：**培育组经理**、**
架构分析终极目标

架构分析
明确利益

推动增员
有效扩张

组织夯实
业务提升     
    决策转化为行动
内容纲要
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二、季发展辅导会的运作模式
四、市公司推广注意事项
一、季发展辅导会的目的
三、季发展辅导架构分析
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1.通过培训、会议宣导提高经营单位经理重视程度；
2.通过季发展辅导会简讯、目标汇总表等进行督导；
3.市公司对于季发展辅导会采取现场检查；

持续运作
规范流程
强化意识
1.保证岗位人员配备，并加强对岗位人员技能培训；
2.不断总结会议运作经验；
3.市公司提供技术支持，推广前期帮助运作并现场指导。
1.建立标杆经营基地，市公司集中给予技术支持，并重点追控。
2.和队伍发展推动方案挂钩。

市公司推广注意事项
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64
谢谢
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