客经队伍建设情况：全市所辖渠道代理网点为380个；网点经营情况：目前开发网点（有业绩网点）为111个；举绩人力情况：二季度4月59人、5月62人、6月首周57人；项目运作情况：渠道网沙4月24场次、5月72场、6月场次？代理保费情况：二季度4月105万、5月249万、6月35万、客经自营保费：今年合计：保障型48万、理财型190万。

客经队伍建设情况慨述：客经队伍于2017年10月着手抓、建（分管总负总责、银保部经理、岗位人员具体对接基层落实）；2018年基本产生雏形，架构人力形成上百人的量；但是存在一部分单位完全是被迫强建的状态，最大年龄54岁的即过去的老客户经理工号；聚焦不了战斗力、培训通关带来一定的困2019年4月采用竞聘“功能组长”和“双选”，对“功能组”进行了优化，对功能组的分工进行了自荐、推荐，取人之长；同时，4月中旬对组长和主讲进行了上岗前的培训、训练、通关；功能组优化之后，采用二级管理、差异化政策、区别对待。

初建时面对的问题与难点，1、公司经营层面：效能低。渠道效能表现为高投入低产出；成本大。靠钱养队伍、费用超支、影响年终考核；见效慢。网点开拓需长期经营，无法快速见效；2、渠道管理层面：思想不聚焦。思想认识不统一，有愿建的、也有不愿建的、保规可以取代考核的；畏难情绪大。没有岗位管理人、没有职场、没有设备，增员管理难。按照标准增员太难，人员分散于网点，日常管理上有难度；3、业务销售层面：代理网点受限。不允许驻点，只能巡点，城乡网点差别大；新人易脱落。不适应渠道网点环境，没有足够的心理承受压力，还要在银行网点服务、做销售，同时要熟悉银行业务知识。网点要求严。协助网点做大堂的服务，监控下不能讲保险、介绍产品销售，违规扣款要处罚。

复兴渠道、顺势而为、强势推动：1、强势启动领导层的考核机制：支公司经理—（权重占30%）职场讲话、行长对接、干部网点、渠道分管经理—（占50%）负全责、功能组人员、网点拓展、渠道执行人—（占100%）功能组组建与管理、网点对接、具体网沙运作与沟通衔接；2、强势启动政策支持：底薪统筹制。规定时间内组建，由分公司统筹底薪发放，以  季度为考核节点；基本法推行制。根据**情况进行基本法的修改、考核项目、主体指标的完善。

强势启动政策支持：功能组的利益分配。针对已经组建的功能组进行特殊政策及分配方案；组长的特殊奖励政策（利益、政治待遇）。启动网沙运作方案奖励。对接省公司的一系列要求制定；启动网点创星级奖励。针对年度创建、季度创建、月创建，3、强势启动负激励机制：职能指标的年度考核扣分（含一把手）、降薪；阶段性绩效处罚、组长考核免职，现场会剖析（一把手到场）、取消评选先进资格。

当前日常的基础管理与运作，1、以项目功能组优化组合为突破口，组建有战斗力、有凝聚力的客经团队，明确职责，组长、主持主讲、个人技能，2、先将后兵。组长通过竞聘产生；明确责权利。组员通过双向选择的方式确定。实行动态管理（淘汰、补充）3、项目功能组优先发展。政策倾斜。项目组优于一般客经销售人员，项目组组长享有专项政策、具有一定的费用支配权。新拓展网点优先权。由项目组进行开发运作。项目组网沙具有资源优先调配权（设备、人员）。