首战支公司的表现为成长中带有遗憾，有3家单位实现35%的战役目标（林甸、杜蒙、肇源），有7家单位未实现首战目标，分公司实现28%的首战目标，总数达到252人。主管破零率达到47%，其中达到50%以上的有4家单位（其中肇源达到75%）认购人员破零率达到37%，目前排名前三甲的单位有：肇州54%、肇源46%、杜蒙40%生命指标达到了43%，其中活动量水平较高的单位（杜蒙、林甸、肇源/大同）。

早会、夕会的经营也有了可喜的变化、特别是管理人员的精神面貌和投入度，激励的运用既做到了低成本有做到了高效果，非常可喜，管理人员对项目的感悟和操作从无序杂乱到逐渐进入状态，走动管理及信息反馈中发现的问题，目标层面（目标是一切、其它是诠释）：一、在目标经营中有对经营的重点和节奏不清晰，工作上紧张感和敏感度不够，对于目标的经营中号召多，具体的要求少：1、误区认识一：认为抓了活动量就会产生核心指标（工作中手段和目的的混淆）。

误区认识二：首战日前的虚控（29日15%的经营）急迫感不强烈，认为30日也来得及或者是做不少算多少。3、误区认识三：对队伍的控制力没信心，也不敢提要求，所以在开始时就自降目标、自废武功。（活动量不敢要求、夕会不敢召开、目标不敢分解，工作停留在喊口号上）宁愿高目标挫折也不愿低目标徘徊，二、在目标经营中没有充分的挖掘激励资源，不善于创造和运用经营借口。