部分公司的优秀实践——XX：批量晋升
主管生产线全景图
XX个险形成了以“雄狮俱乐部，XX企业家俱乐部以及XX企业家俱乐部”为主要载体的主管晋升优化体系，其中雄狮俱乐部是蓄水池，两个企业家俱乐部是引擎，通过基本法驱动，形成了多层次、系统化的主管生产线。
主管晋升体系模块优化方向
被动到主动
粗放到细致
缺乏到丰富
就业到创业
推动到联动
缓弱到快强
创业俱乐部
经理人俱乐部
企业家俱乐部
圈定、启动
表彰、训练
追踪、冲刺
内勤平台 支持
主管面谈、辅导
　　构建省市县三级联动、个险教培相互配合和外勤队伍充分参与的运作机制，以三大俱乐部为运作平台，以 XX企业家为引领，打造与增员系统、育成系统、自主经营相衔接的全员晋升运作体系。
机制合理     诉求明确     支撑到位
3-4主管晋升体系构成—3D版主管晋升体系（332）
3D版主管晋升体系—三级联动
业务系列人员晋升组经理---创业俱乐部
组经理级人员晋升处经理---经理人俱乐部
处经理级人员晋升区总监---企业家俱乐部
总部高峰会
三条晋升线，晋升全覆盖

       以XX企业家为成长目标，创业俱乐部是基础、经理人俱乐部是关键、企业家俱乐部是引领的三级平台联动，激发全员晋升意愿、实施晋升文化引领、打造主管生产线。
县
市
省
以加强主管队伍建设为核心抓手，打造硬实力
3-4 3D版主管晋升体系（332）工具包
队伍发展常态运作体系2.0版的核心内容
2015版队伍发展常态运作体系2.0版
（3+1）
队伍建设的引擎
队伍建设的基础
队伍建设的支撑
队伍建设体系应以制度经营为核心，以常态增员为基础，以新人育成为支撑，以主管晋升和组织做优为引擎，推动队伍的可持续成长，最终实现各层级团队的自主经营。
4-1制度经营的核心在于撬动意愿
盈利模式为引导
晋升规划为依托
持续不断的面谈
最大可能的盈利
晋升面谈
规划面谈
对标面谈
企业家全预算模型
顶薪之路
新人双薪
以“润物无声”的方式，将制度经营内化于管理队伍和销售队伍中，核心在于后者。
制度经营的优秀案例——XXXX支公司
以年、季、月为时间主线，分析盈利模式，进行收入规划，激发发展意愿。
年度
季度
月度
制度经营的优秀案例——XX分公司
制度经营的优秀案例——XX省分公司
1、省市对半投入
2、调整获取门槛
鼓励主管增员
每个月直辖组增一人，绩优组经理奖增加50%
每个月直辖组增两人，直辖组津贴提档一级
 金种子计划
 晋升无极限
 超级星计划
鼓励新人绩优，新人增新
优质新人，做1Q，奖1Q
新人增新，增1人1200，增2人，1500
新人增员贡献度2013年16%，2014年35%，2015年48%
鼓励优质晋升
鼓励新人1+N（N>4）晋升，晋升组经理奖加倍
上半年成本200万
成本预估60万/月
抓住  2 个关键人群
1
快速育成
推动晋组
新人
运作  4 大基础平台
2
主管
持续晋升
组织做优
运用  2 项技术手段
3
4.2制度经营的操作2-4-2

形成制度经营工作管理闭环
初步建立制度经营工作模式执行成效的检视
通过部分关键指标进行追踪评估
可以根据分公司实际和运行情况进一步实现考评机制
建立考评体系
50%
关键指标追踪
关键指标得分=∑各指标得分×权重
制度经营执行力追踪
制度经营执行力得分=∑各工作内容得分×权重
50%
4-3引导各分公司建立制度经营考评体系
4-4制度经营工具包
企业家全预算管理
每月两单、稳拿双薪。每月坚持开两单，轻轻松松拿双薪。
找对新人、复制双薪。坚定信心找对人，双薪观念可复制。
月月新增、十万底薪。快速增员多收入，底薪十万刚起步。
目录
队伍发展常态运作体系优化背景
队伍发展常态运作体系优化内容
队伍发展常态运作体系执行要求
20/10/2012 C:\Users\stuart chen\Desktop\20132013年人力预算目标分解.pptx
队伍发展常态运作体系前期检视情况
队伍建设体系主要内容
体系建设不健全，部分关键举措有缺失
路径清晰上的主要问题
重视招募，忽视育成
注重晋组，忽视组处区联动
注重制度内勤推进，忽视面谈和盈利模式的持续渗透
目标规划
管理支撑
资源支持
路径清晰
举措健全
评估改善
前期对分公司进行了队伍发展常态运作体系全面检视，发现有部分公司推进缓慢，体系凌乱，主要问题表现在：
目标规划上：队伍建设全省缺少统一部署、统一推进、统一追踪；
管理支撑上：人力发展工作体系不健全，工作模式没有固化
资源支持上：队伍建设相关配套政策和资源有缺失等
举措健全上：队伍建设基础工作推进断断续续，此消彼长，原地踏步；
评估改善上：关键指标表现较差
20/10/2012 C:\Users\stuart chen\Desktop\20132013年人力预算目标分解.pptx
总公司：队伍发展常态运作体系总部推进举措
体系优化（已经完成）
由1.0版升级到2.0版
操作要点及配套工具包
全系统宣导
2.0版核心内容
落地执行要求
核心团队培养（9月底）
省市组建核心团队
总公司培训
检视督导（2016年上半年）
分公司执行情况抽飞检
落后单位管理面谈
20/10/2012 C:\Users\stuart chen\Desktop\20132013年人力预算目标分解.pptx
总省联动：加强对核心指标的经营、评估与改善
     重点经营月度和季度核心指标
核心指标是营销规律践行体验的反馈，应牢牢渗透进管理干部的内心，成为队伍建设的“指南针”
总省重点看指标结果，地市县支经营指标的达成过程
省公司：路径检视，内化吸收，强化培训，追踪落地
路径检视
对标先进单位，对当前本单位队伍进行认真研究，找准切入突破口
内化吸收
对总部成果进行再次研讨细化，形成更适合的本省工具包和推广措施
强化培训
省内关键人群分类培训（管理干部、岗位人员、主管）
与职场训练相衔接
推进落地
省内建立检查追踪机制
纳入职能指标和条线人员的绩效考评
省市联动：强化对标，总结得失，搭建交流平台
选取与本公司相近的经营单位，进行对标研究，借鉴经验，扬长补短
总结落后原因，渠道内部和外部共同分析差距，制定改进举措
搭建县支公司、职场经理为主的经验交流平台，力争全覆盖；
不定期进行优秀经验的推送，以标杆强化氛围和信心
基层公司需要及时总结好的做法加强横向交流学习。
有能力省公司：强化关键举措的突破和配套体系建设
新人育成的攻坚
增育一体化
分类育成
育成力量建设
主管自主经营的突破
导师队伍建设
功能组建设
职场分类经营
职场训练体系建设
客户资源的整合与经营
制度经营的内化渗透（盈利模式的推进突破；XX企业家全预算管理模式的推进突破；有效面谈模压）
营销队伍的摩天轮新人育成系统
再好的技术，落在纸上，也是徒劳！
唯有执行，才能产能生产力！
谢谢聆听！
请批评指正！
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